“竞争和选择不是一回事”
米尔顿·凯恩斯位于伦敦西北80千米处，与剑桥、牛津的距离大致相同。这地方没有什么历史名胜、田园风光，也没有那种传奇的宿命色彩。这是一个平淡无奇的地方，只有办公大楼、商场、住宅区。它是20世纪60年代建设的那种所谓“新城”，是都市规划和商业开发政策的产物。稳定的增长和低失业率让这座城市引以为豪，即使它完全没有什么特色。弗朗西斯·蒂巴尔兹是英国新晋建筑师和城市规划师，也是颇有影响力的《营造亲和的城市》一书的作者。这座城市取得的成就让他印象深刻，但城市本身让他嗤之以鼻，他将之描述为“乏味的、死板的、贫瘠的，彻头彻尾的枯燥乏味”。在一篇名为“米尔顿·凯恩斯——谁忘了城市设计？”的文章中，蒂巴尔兹抱怨这座城市错过了“成为世界上最伟大的样本之一，以展示全新的空间创制”的机会，而是成了“一个好的、坏的、不好不坏的建筑的集合”。<1>
与之相对照，发生在奥克格罗夫郊区的种种活动就显得有些“格格不入”。在这里，好奇的居民们成群结队，要么开车，要么步行，要么围观人行道上嘈杂、充满活力的活动。一位唱片骑师（DJ）正在飞速地打碟，跟着最流行的音乐左右摇摆。踩着高跷的小丑是个开心的小伙子，他和每个够得着他的手的人击掌相庆。路边有人售卖爆米花、冰激凌和肖像画。还有几个显要的政治人物，包括米尔顿·凯恩斯市市长和本选区选出的议员。市长佩戴着装饰华丽的“公署之链”，这是英国的一种礼仪制品，象征着权力，历史可以回溯到中世纪。议员是托利党人，在最近的选举中刚刚击败了市长（这两位曾经的对手看上去相处得不错）。不过，最引人注目的名流，大概是一条12岁的约克郡小猎狗，名叫达菲尔德爵士。路过的行人都认得它，会拍它、逗它。
这般热闹非凡的聚会是太阳马戏团盛大演出的开幕呢，还是好莱坞大片在当地的首映式？实际上，这是为期两天的节庆活动的第一天，庆祝一家新银行落户本地。这家银行正以暴雨之势席卷英国，包括米尔顿·凯恩斯这座城市。这件事说起来要回溯到2010年7月，当时首都银行在伦敦中部的霍本地区开设了第一家分行。此后，这家银行不断扩张，在伦敦最繁华的区域（伦敦市肯辛顿金融区的厄尔斯考特），以及东北部的剑桥、南部的布莱顿、西部的雷丁等地开设分行。这次盛大的开业典礼庆祝的是首都银行在米尔顿·凯恩斯开设了第二家分行，也是它在英国开设的第27家分行。该银行的近期目标是，截至2020年，要成立200家分行，吸引100万名客户开户，雇用5000名员工，吸收储蓄400亿美元。这项计划雄心勃勃，已经从许多最知名的投资人那里得到了超过14亿美元的投资，创立了英国最耀眼的金融服务业品牌。<2>
需要明白的是，首都银行的故事可不仅仅是一个关于企业成长的故事。它和英国此前成立的所有金融机构都不同。这家新成立的分行和首都银行的其他分行一样，看起来明亮、耀眼、有趣且有吸引力。闪闪发光的玻璃架构，配上红黑相间的内饰，高高的天花板和银色的柱子，不同于传统的看起来老气横秋的银行，这里更像是苹果专卖店的升级版。休息室的标识以及ATM（自动柜员机）屏幕上的文字更像是战斗口号，而不是产品信息：LOVE YOUR BANK AT LAST（终于爱上你的银行）！DOGS RULE（狗狗为王）！KIDS ROCK（小孩最酷）！NO MORE STUPID BANK RULES（不再有愚蠢的银行法则了）！色彩鲜艳的点钞机看起来就像是威利·旺卡为了他的巧克力工厂而设计的奇妙装置。公司的吉祥物是一个大大的M，名为“首都人”，“首都人”也在庆典活动的人流中赫然耸立。银行职员纷纷穿上与首都银行红黑颜色标识搭配的服装。女职员穿红裙子搭配黑色运动外衣，或者是黑裙子搭配红色运动外衣；男职员则穿西装，里面是白色衬衣和红色领带。连达菲尔德爵士也系了条迷人的狗狗围巾，上面印有首都银行的行标。
“我们来这里可不是为了开一家更好的分行。”银行的共同创始人弗农·希尔的夫人雪莉·希尔说道。她主要负责首都银行的“架构组合”——整合物理空间、客户体验以及企业文化，使银行在英国所有银行中脱颖而出。“我们来这里是要成为世界上最好的银行。做到稍微好一点，这太容易了，没有什么挑战。”那么，要成为世界上最好的银行需要做到什么程度呢？“要狂热地关注细节，”她回答道，“我们所做的每件事要么有助于我们的品牌，要么有损于它。如果某个标识挂歪了，如果我们的某位员工没有微笑，如果我们没有保持紧迫感，那我们就是在传递有损品牌的信息。我们必须把客户服务变成一件有趣的事情。如果做的事情无趣，如果人们没有每天都为之感到骄傲，他们是不会去做的。没有人会喜欢这样的工作。”
这是无可争辩的。几十年来，应该说是几百年来，英国的银行业都是被5家吸收储户存款的零售银行所把控，英国人管它们叫商业街机构。这五大行（劳埃德银行、巴克莱银行和苏格兰皇家银行等巨头）都非常强大，却没有什么活力，可谓半斤八两。来自伦敦城市大学卡斯商学院的一份报告中提到，即使在2008—2014年这段时间，整个银行系统共收到了2100万次客户投诉，但这五大银行拥有英国77%的个人账户、85%的企业账户。五大行在“数十年形成的不良文化”中苦苦挣扎。这份报告指出，其员工情绪低落、客户满意度低，公众的评价也很低。这种企业文化“得花一代人的时间才能根除”。<3>
“我们所做的每件事要么有助于我们的品牌，要么有损于它。如果某个标识挂歪了，如果我们的某位员工没有微笑，如果我们没有保持紧迫感，那我们就在传递有损品牌的信息。”
对于这种让人感到苦恼的历史，首都银行展望未来，提出了一种新的可能。首都银行是英国自1835年以来第一家在商业街注册的银行。说到老银行，甚至在白金汉宫成为英国王室的正式居所（1837年维多利亚女王定居此处）之前，作为首都银行竞争对手的五大行中“最年轻的”银行就已经成立了。难怪这家新贵让人感觉是如此不同寻常、如此高视阔步，急于改变银行业的方方面面。举例来说，在这样一个国家，金融行业是出了名的工作时间短、法定假日多，而首都银行居然每年开业362天，工作日每天营业12个小时，星期六和星期日则分别是10个小时和6个小时。（银行网点只在圣诞节、复活节和新年关门。）
此外，在这个令客户饱受漫长排队困扰的行业，首都银行居然宣称，新客户从走进一家分行开账户，到带着一张已经激活并开通所有网上银行业务的借记卡离开，总共只需要15分钟，且无须填写任何纸质表格。它不仅免收客户查询账户余额或金融卡的手续费，还花大笔钱改善设施（比如银行的保管箱以及数硬币的机器），而这些在很多银行都已经看不到了。在米尔顿·凯恩斯市以南一小时车程的斯劳市，首都银行开设了英国历史上第一家免下车银行。这一突破性创新引起了英国广播公司的注意。2015年10月，首都银行开设了第二家免下车银行。这次是在索撒尔区，距离斯劳市正东30分钟车程。它同样引起了各界的密切关注。
不过，关于首都银行在英国的崛起，真正引人注目的是：从真正意义上来说，这并不是什么新鲜事。事实上，这是对弗农·希尔在几十年前于美国所创造的一种商业模式的生动、有创造力的复制。这种模式为希尔赢得了声望，并最终为他带来了巨额财富。1973年，当时26岁的希尔在新泽西南部创办了康美银行，只有四五名员工，资本金150万美元。<4>35年以后，康美银行以85亿美元的价格被加拿大的多伦多道明银行收购。在此之前，希尔和他的同事们打造了美国最独特的金融服务业品牌，从佛罗里达州到缅因州都有网点，在竞争极其激烈的纽约市金融市场也占有一席之地。
“每一家伟大的公司都会重新定义它所从事的行业。”这是希尔的口头禅，也是康美银行在美国东海岸所做的事情。不过，康美银行依赖的并非什么前沿的技术、前所未有的商业模式，或者是其他什么激进的商业突破。事实上，在这么一个单调、沉闷、毫不出彩的领域，这家银行创造了一种新的银行体验，围绕着他所称的“寓零售于乐趣”的主旨而展开，包括有趣、心情愉悦、出人意料的姿态等，吸引客户前往各分行，在那里和孩子们一起打发时间，与银行工作人员交流等；而不是说将银行看成电力公司、有线电视公司之类，或者像近年来出现的尽可能在网上完成交易的那类公司。希尔和同事经常打趣说，他们所做的处于金融服务行业“令人疯狂的边缘”。他们的经营方式和企业文化与其他银行迥然不同，使得竞争者不敢模仿，即便在事实已经表明他们的做法相当有效的情况下。不过，支撑他们这样做的既有常识和传统做派，也有新潮的思想和现代的高科技系统。
这一“令人疯狂的边缘”如今已经扩展到了大西洋彼岸。希尔输出的是最先进的、大都市版本的商业模式，此前他和同事已经将之扩展到了纽约。它首先被输出到伦敦，现在已经扩展到了以伦敦为中心，周边两小时车程范围内的各个市镇。很难不夸奖首都银行所开启的这种运动和发展趋势的意义。即便以怀疑一切著称的英国媒体，也把希尔誉为闯入因循守旧的、服务水平低下的行业的一股清流。迈克·伯德是专门报道欧洲市场和金融服务企业的记者，他走访了首都银行在霍尔本的分行，见证了人们对首都银行的议论。他写了一篇报道，名为“被这家新式的英国银行深深吸引，所以我开了一个账户”。希尔花了很多时间为企业领导者做演讲，这些企业领导者试图学习他那非同寻常的策略和傲视众人的成功法则。有些莫名其妙的是，希尔的宠物达菲尔德爵士居然吸引了和银行创始人同等程度的媒体关注。“达菲尔德可能是继任丁丁<5>之后最出名的一条狗了。”狗的主人颇感骄傲，说着打趣的话。此时，一名粉丝希望能抚摸它。（希尔的话只有一半算是打趣，达菲尔德爵士有自己的名片和推特账号，还有一堆从报纸上剪下来的简报，这些足以证明它的知名度）<6>
这份狂热不仅仅局限于客户和媒体。首都银行还吸引了一批金融业的投资者，流传出来的投资者名册令人印象深刻，既有能呼风唤雨的美国亿万富翁（包括对冲基金巨头史蒂文·科恩、建筑商布鲁斯·托尔和罗伯特·托尔，以及替迈克尔·布隆伯格打理投资业务的威利特顾问公司），也有富达管理公司和惠灵顿管理公司这样的蓝筹股机构投资商。2016年3月，距首都银行第一家分行开业还不足6年，希尔和首都银行宣称，他们吸引到又一笔大规模投资（超过5.8亿美元），并打算在伦敦股票交易所上市，市值接近23亿美元。
事实上，在我拜访首都银行伦敦总部的那天，希尔创业初期的投资者之一托马斯·特瑞福罗斯刚巧也在那里。他是一名价值投资者，信奉有价证券分析原则。该原则是本杰明·格雷厄姆和戴维·多德在20世纪30年代首先提出来的。特瑞福罗斯和他们一样，也曾在哥伦比亚大学商学院任教，此前他从未投资过创业公司。通常来说，价值投资者都反感这么做。“这是我做过的第二大投资，也是我第一次投资一家创业公司。”特瑞福罗斯告诉我，“现在我经常问自己，‘为什么当初没有多投一些钱？’你无法想象这一点，除非你亲眼所见。我遇到的每个人都像是首都银行的营销员。去年我参加了一家分行的开业典礼，当时我就想，‘这是一家我喜欢参观的公司，因为它很有趣’。如果它对投资人来说是有趣的，那么对客户来说，它肯定也是有趣的吧！”
更不用说有趣的员工了。和其他快速发展的公司一样，在过去几年里，首都银行招募了许多员工，打造了一支由高级管理人员、私人银行家、商业领袖组成的团队，以及由一线人员提供服务的零售店。（“我们的工作就是找到那些被困在因循守旧的银行模式中的伟大的银行家。”弗农·希尔打趣道。）当然，首都银行会根据他们的知识结构、技术水平和相关行业经验对候选人进行评价，尤其是那些应聘高级管理人员和银行业务专员的人。不过，按照首都银行首席人力资源官丹妮尔·哈默的解释，首都银行强调的是一种她称之为热情的特质，这是狂热的一种外显形式，传递出来的信息是，人们会如何做事、沟通和互动。“归根到底，我们对待彼此的方式就是我们对待客户的方式，”她告诉我，“所以，你是怎样的人和你懂得多少业务同样重要。你的热情可以是外显的或是内敛的，这都没问题。不过，如果你只会打击你身边的人的热情，那么这里就不是你应该待的地方。”
简而言之，在不到6年的时间里，首都银行在一个极其缺乏热情的行业里，成为无可否认的充满热情的品牌。“人们不喜欢自己的开户银行，”在米尔顿·凯恩斯，看着四处打量新银行的人群，希尔对我说道，“在美国，人们讨厌银行，觉得它们非常惹人生气。这种情绪很激进。商业街上的银行形成了一种行业联盟，这些联盟成员训练客户接受银行所提供的一切。因为他们别无选择。现在，我们就是选择。客户都要发疯了。我们在纽约做的每件事都比在伦敦做得更好。首都银行花10年做的事情，商业银行要花上30多年才能做到。”
“在常规杀死你之前，先杀死它”——平庸时代已结束
战略的第一条规则就是，你的所思所想塑造着你的竞争方式。20世纪80年代中期，麦肯锡公司的咨询人员迈克尔·兰宁提出了这个说法。它至今依然影响着商界人士对竞争与市场的思考，影响着他们评估自身相对于竞争者的处境。兰宁提出，成功的真正逻辑并不是围绕研发和最先进的技术，或者供应链和最有效的执行等这类公司内部事务展开的。归根到底，成功取决于消费者那里发生了什么，这是发生在公司外部的，不能仅对他们做出看起来不错的承诺，而是要去服务、满足或者说是取悦消费者。领导者必须设计出一个“价值主张”——一个“本公司将要提供的，清晰的、简单的关于好处的声明，既包括可见的，也包括不可见的。同时，向每名想得到该好处的客户收取相当的费用”。更进一步地说，公司必须持续地提供这些好处。“一旦选择了特定的价值主张，”兰宁指出，“你就必须密切关注它，在整个业务系统中践行这一主张，确保公司的所有活动都有助于增强这种价值观。新的价值主张肯定能带来一种制胜的战略，不过如果一种更加寻常的价值主张能够得到更好的贯彻，也会产生同样的效果。”<7>
这听起来不太像激动人心的关于战略革命的宣言，不过兰宁关于价值主张的理念激励着整整一代商界领袖，他们遵循一种以市场驱动为导向的工作日程，包括提高质量、缩短反馈时间、增加产品功能、细分市场等，提供那些客户愿意为之付费的产品和改良措施。公司逐渐认识到为什么要做得更好、更快、更值得信赖，这不仅是因为它会使得他们的经营活动更有效率，还因为它使得人们更愿意和他们进行交易。“公司的每名客户，”兰宁建议道，“都应该可以从交易中明显看到更多的好处，远超他们所支付的费用。”换句话说，洞悉客户的真实需求，以其驱动精细推理，是弄清市场和竞争的手段。
对此，我的回答是，确实如此，不过……价值主张概念的提出已有30年了，我们生活在一个客户拥有更多选择和替代品的世界，这远超他们曾经拥有的；竞争者也数量众多，他们非常有能力，远超以往。现在这个世界，成功不再只是那些回应客户需求的，与价格、外观和特征相关的可见的、理性的经济价值，而是关乎热情、情感和身份认同的价值主张，即重新返回到客户能够期待什么，企业能够提供什么的基本问题上。最成功的企业并非有着最先进的技术或者最激进的商业计划，但它们能够推行最吸引人的理念、积累最值得留存的经验、吸引最热情的客户、招募最忠诚的同盟。也就是说，这样的企业将自己打造成为在可预见的情形下一种吸引人的替代性选择。
“绝大多数公司不是不作为，而是反应滞后。”我们在前言中提及的战略家、咨询师利奥尔·阿鲁西如此说道，“这并不意味着，它们没有创新。每个人都在追求同样的东西，而关于‘标准表现’的标准又不断提高。成功必须有所精进，才能够持久。顺便说一句，这与战略无关，而与行为息息相关。你说一家公司死气沉沉，人们并不会因此而感觉受到冒犯。但如果你和那个公司的某个人说他们做事的方式僵化，氛围就变得没那么融洽了。”<8>
原因是：那些试图超过行业平均水平、试图在激烈的竞争中大获全胜的公司，它们的存在是独一无二的，它们的表现也是独一无二的，不是说仅仅比其他公司好那么一点点。它们能做到的事情是其他公司无法或者不愿做的。弗农·希尔是典型的观念驱动型企业家。他提出了一种独特的价值主张。他把一个众所周知的（甚至是沉闷的）领域转变为一种戏剧性体验，一种与客户打交道的方式。这种方式在他展示其可能性之前，客户闻所未闻。他和他的同事们做的事情是其他商业街银行无法做到的，因为他们能够高瞻远瞩地意识到什么是这个行业重要的事情，而这是其他银行没有意识到的。
换句话说，首都银行创造了一种品牌战略家亚当·摩根所说的“灯塔认同”理念。摩根是一家全球营销公司的创始人，公司取名为“吃大鱼”，在伦敦、旧金山和纽约都设有办公室。他和同事们长期研究那些在各自领域打破常规的公司。摩根指出，这些打破常规的品牌展现出诸多与众不同的个性，既有民主派，也有不遵守规则的标新立异者，还有活跃的失败者。不过，这些公司都展现出一种基于4个关键点的战略性安排。第一点是视野。“他们看待世界的方式有一种非常特别的视角。”第二点是紧迫感。“他们做的每件事中都透露出他们的紧迫感。”第三点是突出。“他们非常突出，即使不关注他们，人们也很难不注意到他们的行为。”第四点是信念坚定。他们抱有一种坚定的信念，“他们是独一无二的”。
正是这种灯塔认同，这种得到充分界定的价值主张，将他们与行业内的其他企业区分开来，绝大多数企业都满足于矫饰他们金钱至上的价值主张。每次你遇到他们，或者说一遇到他们，你会明白，他们看待世界的方式、他们在乎的、他们想法的重要性、他们对获胜的期待，以及他们做事的理由和他们的竞争方式，都与你有关。简单地说，摩根提出，“有灯塔认同的公司和品牌并不打算让客户说了算，反过来，他们邀请客户，让客户认同他们的想法”。<9>
可以肯定，弗农·希尔拥有大量资源，足以在伦敦及周边地区获取巨大的利益，在世界上最重要的城市之一积聚大量财富，打造一家类似的银行。不过，并不一定是拥有很多钱或者是营销天才才能提出一种内涵丰富的价值主张，也并不需要首先打造一种灯塔认同，并聚焦于客户。有时候，也许是绝大多数时候，企业家和发明家从挑战他们客户的预期开始，创建一个能传递一套新的预期的组织。不过，他们也会从挑战组织本身的预期开始，允许组织内部的人员针对死气沉沉的现状，提出吸引人的替代品。
具有“灯塔认同”的组织“做每件事时都会留下独特的烙印”。
让我们来了解一下一位与众不同的欧洲企业家的工作。我第一次遇见她是在《快公司》创刊没多久时。她的公司用了20多年的时间在最不起眼、最边缘的行业中开拓了一片新天地，一跃成为引人注目的、快速增长的、广受赞誉的公司。以赫尔辛基为基地，莉萨·约罗宁创立了她的公司，打扫办公室、医院和公寓就是公司的业务。公司业务遍布她的出生地芬兰，北欧（瑞德、拉脱维亚、爱沙尼亚）的许多地方，甚至俄罗斯。20世纪90年代初，她创立的SOL（奈尔清洁服务公司，取名SOL，寓意是祈求太阳的温暖）做的是从芬兰历史最悠久的公司之一分离出来的一小块业务。那家公司是由她家族管理的拥有150年历史的工业帝国。约罗宁35岁的时候，在父亲的安排下成为家族企业林德斯特拉姆公司的首席执行官。不过，她认为一线员工有能力做出决策并能自我管理的离经叛道的看法，和她父亲老派的自上而下的管理方法发生了冲突。为了避免和父亲直接交锋，她将公司最没有吸引力的业务模块剥离给自己，想把自己的想法付诸实施。剥离一结束，她和她的同事们几乎立刻就开始实践。
约罗宁的核心主张既简单又深奥，她曾在博士论文中阐述了她的想法：正是因为SOL这样的公司回报率很低、流动性大、毫无魅力，所以不必像以往那样做。在清洁行业中，可以发明一种新方法，立足于一种员工优先、客户其次的价值主张，提升公司和员工的形象。“我们的主要目标是改变清洁工的工作方法。”在公司稳步发展的时候，她告诉《快公司》：“让员工动脑思考，就像让他们动手干活一样。”她声称，最终目标就是“在常规杀死你之前，先杀死它”。<10>
约罗宁的公司做的每件事几乎都与常规不符。SOL的总部位于赫尔辛基商业区中心一个重新装修过的电影工作室，是年轻、活泼、充满活力的办公场所。墙上用炫目的红、白、黄色漆上“SOL City”（奈尔的城市）字样。会议区和会议室是独具个性的邻家设计风格。无论是办公地点还是公司文化，都彰显出一种自上而下的乐观主义、愉悦和积极的氛围。举例来说，每星期四的午餐时间，SOL为每位员工和访客提供免费汤，把办公室变成了赫尔辛基寒冷冬天里温暖的避风港。公司通过互联网介绍自己，宣传公司的文化，SOL的网络上有一组搞笑、开心的视频，名为“你生活中的阳光”。（其中有个视频中的约罗宁身穿黄色小鸡套装，和同事笑作一团。不过，因为大家说的是芬兰语，所以我不确定是不是真的那么好笑。）
不过，轻松活泼的风格并不真正能让公司在行业中脱颖而出。通过重新思考这个行业的工作的核心特征，约罗宁和她的同事才能打造这样一家快速增长的公司。这是很少有人愿意从事的行业，不过和其他行业一样，只要给予其机会，它就能提供各种各样的机遇，从而带来增长、创造力和扩张。这也意味着，要把决策权自总部分流到基层，允许下属的团队和部门确立他们自己的业务目标以及达到目标的方法，甚至允许一线员工负责预算、聘用，以及和客户谈判的工作。“生活不容易，工作不容易，”约罗宁这样告诉我们，“不过在服务行业，如果你自己都开心不起来，你怎么能让客户开心呢？”
举例来说，SOL最早提出的一项创新就是坚持，让清洁工在白天工作，打扫人满为患的办公室、实验室和医院，而不是在大多数人都下班后的晚上。而且，他们要求清洁工工作时都穿着亮丽的红黄色连衣裤，这让员工有一种自豪和职业化的感觉，不会被客户轻视。这种做法有悖于行业常规：一般的做法是大多数人都已经下班了，清洁工才来到服务的场所，清洁工们干起活来也是尽可能地安静、不引人注目。不过，约罗宁意识到，如果她的员工在客户工作的时候出现，打扫时机敏、认真，客户就会给他们提供更多的机会。而且因为基层部门和一线员工有权达成交易，所以清洁工基本上扮演着销售员的角色，他们不仅仅是打扫地板，也决定着业务范围。
这样做的结果就是，最早雇用SOL公司打扫地板或者更换床单的医院，现在还雇用其员工做助理护士、帮助病人做医疗检查、提醒医生病房里的紧急情况。在越来越多的食品杂货店里，一线的SOL员工不仅打扫地板，还整理货架，更新价格标签。在芬兰国家冰球队的大本营哈特瓦尔竞技场，SOL提供的服务包括清洁场地、问讯服务、24小时的安保监控等。换句话说，SOL做的事情是它的竞争者不能或者不愿意做的，因为它的战略构想和组织能力是它的竞争者们不具备的。
SOL用事实证明了自己。我刚知道SOL的时候，它的员工不足2000人，年收益3500万美元。20年后，当我从莉萨·约罗宁的尤哈佩卡居哈匹克·约罗宁那里了解公司近况时，业务增长和多样化让我赞叹不已。到2015年底，SOL的员工超过11000人，芬兰以外就有3500人，年收益比公司早期增长了10倍，业务增加了全新的安保服务、临时用工等。莉萨·约罗宁退出公司的日常管理，成为北欧领导者心中的标杆，她获得了很多奖项，吸引了商学院教授们的注意，她开始和那些热衷于学习SOL经验的前沿行业的首席执行官分享她的洞见。“人们总是野心勃勃，喜欢空想，”“回顾公司的创业时期，”她解释道，“他们为自己设定的目标比我们为他们设定的要高。因为他们设定了这些目标，所以他们就会实现。”
“唯有我们做我们所做的”——谜语vs神秘
历年来，每当我鼓励公司和它们的领导者采纳一种内涵丰富的价值主张而不是赚大钱时，我总能听到各种各样的警告，不要想得太远，目标定得太高。一种常见的担心是不可避免的竞争反弹：如果一家更勇敢、更聪明、更具前瞻性的公司成功地做到了某些新颖的事情，合理的推断是，接下来更大、更有钱、市场地位更稳固的公司肯定会发掘其成功的奥秘，效仿它从而超过先行一步的创新者。如果最终会被拥有各种战略资源的竞争者超过，那么在一个行业中首创全新的做法又有什么意义呢？
想一想微软是怎么奇迹般地（也是致命地）打败网景这家硅谷创业公司的吧。网景开发了第一款被广泛使用的网络浏览器，引领了互联网革命，几年以后就被微软复制的浏览器击垮了。再想想，有线电视的巨头们是如何复制了由TiVo（美国数字录影机公司）首创的录制——回访技术，从而永久地改变了我们看电视的方式，却让TiVo在技术突破的荣耀榜上留下了苍白的影子。著名记者、剧作家克莱尔·布斯·鲁斯说过一句有名的俏皮话：“没有哪件好事是不受惩罚的。”在竞争战略中，人们担心的是“没有哪个好点子是不能被复制的”。
这是真的吗？事实上，像网景和TiVo这样致力于改变游戏规则的公司所经历的抗争更像是例外，而不是惯常。在一个极力为突破和想象奋斗的世界里，过于谨慎的传言激起了过多的小心谨慎。其实，更让我吃惊的是，绝大多数规模大、长期占据市场的公司不情愿或不能向它们所处行业的市场开拓者学习（更别说复制了）。模仿可能是最诚实的恭维方式，不过它是最罕见的一种竞争性应对。而且它肯定不应该成为止步不前的借口。你的竞争者并不会做什么，尽管他们已经知道你正在做什么，这一点多半会让你感到惊讶。
这是有原因的。<11>多年前，一个名叫格雷戈里·特雷弗顿的国家安全专家对收集情报进行了区分，这促使美国很多政府机构重新思考它们评估竞争对手、判断威胁的方式。他做的区分也可以用来解释为什么我们拜访的公司是其竞争者难以超越的。特雷弗顿指出，冷战时期，情报机构面临的问题是谜语：苏联有多少武器？今天，绝大多数重要问题则是神秘的：为什么萨达姆·侯赛因要吹嘘他根本没有的大规模杀伤性武器？伊朗会信守它与西方达成的核协定吗？
谜语和神秘之间有什么区别呢？特雷弗顿解释道，谜语可以通过更多的信息和更精确的评估找到答案。而神秘只能被理解，但无法找到答案。“神秘就是一种目标含糊不清的努力，”他写道，“谜语也许更令人满意，不过世界不断地抛给我们神秘的事情。”他警告说，像寻找谜底一样寻找神秘问题的答案，这是危险的、充满幻觉的——带来一种盲目的自信，以为通过处理更多的信息便能认清只能借助更多的想象力才能理解的局势。
收集情报是真实的，理性地思考战略和竞争也是真实的。就谜语而言，我们遇到的公司并没有其他公司没有的要素。无论储蓄账户或者是办公区的清扫工作，没有什么是它们所特有的，也没有什么别人无法窥探的知识产权，工作流程也谈不上有多少秘密。实际上，弗农·希尔就很乐意和那些急于向他学习的企业家分享首都银行的运作模式，莉萨·约罗宁和同事也总是利用各种场合宣传他们的SOL运营系统。所以，这些公司如此独特的原因并不是其他公司缺乏可以匹敌的信息，而是因为它们缺乏想象力，不敢追赶和应对这些“灯塔”般的竞争者，凝聚热情和耐心像它们那样开展业务。对于这些公司来说，首都银行和SOL这样的公司总是显得很神秘，它们立足的原则是其他公司无法想象的，更别说复制了。
竞争者们不会让你感到意外的。不要因为担心被复制而限制了创新的热情。
首都银行在伦敦无可争议地崛起，也许是最有说服力的事实。从弗农·希尔宣布他有意进入英国市场开始，老牌商业街银行都知道这意味着什么。他的战略手册是一本打开的书，任何强大的组织如果愿意都可以复制，或者至少可以对此做出反击。对于要在伦敦开展的银行业务模式，希尔没有丝毫隐瞒（他多年来一直和政府管理部门商讨，以期获得他们的认可），商业银行在美国的表现也是众所周知的，包括受众颇多的哈佛大学商学院在内的很多机构都将其作为经典案例加以研究。如果保罗·瑞威尔<12>还在世的话，很可能冲进牛津街或者是绕着皮卡迪利商圈大喊：“弗农·希尔来了！弗农·希尔来了！”
那么，五大行是如何回应的呢？事实让人长长地嘘了口气。正是因为没有什么反应，最后使希尔招募到了后来首都银行的首席执行官克雷格·唐纳森。从银行早年的快速崛起开始，唐纳森就起了非常大的作用。唐纳森曾是苏格兰皇家银行的主管，是30多个领导者之首，管理的业务部门有1万多名员工，部门年收益达数十亿美元。当时他被派到哈佛大学商学院学习首席执行官的相关课程。他学习到的第一个案例就是商业银行的案例。这个案例使其感到震惊、迷惑，让他陷入了思考。回到伦敦后，苏格兰皇家银行让他提出在英国开展零售银行业务的战略构想。于是他再次来到美国，亲自走访了商业银行。（这个时候，商业银行已经被加拿大道明银行收购，不过银行的核心理念没有变。）走访后，唐纳森比此前更有信心了，他认为，如果苏格兰皇家银行能够采纳使商业银行大获成功的做法，就一定能够重振雄风。在董事会上，唐纳森提出了自己的构想，但被否决。董事会采纳了麦肯锡公司的建议（非常恰当），即削减成本、关闭分行、减少户头，关注网上银行业务。
“那时候，所有大银行都是这样做的，”在米尔顿·凯恩斯的分行开业庆典间歇，唐纳森回忆道，“每家银行都在削减成本、关闭分行。而我则坚信，如果大家都朝一个方向走，你就应该朝另一个方向走。其他人向左，你就得向右。”之后，唐纳森的职业生涯并没有什么大的转折，直到董事会做出决议后不久，他接到了希尔打来的电话。希尔正在寻找一位经验丰富的（视野开阔的）伦敦银行家，以帮助他进入英国市场。这个电话的时机让唐纳森非常惊讶。他告诉希尔，他研究过希尔在美国开展的业务，并建议苏格兰皇家银行效仿学习。“既然你没法到我们银行工作，”这个美国人说，“为什么你不和我谈谈怎么在英国开设一家银行呢？”
接下来就是一连串飞越大西洋的旅行，包括长时间待在希尔位于新泽西州莫里斯敦巨大的庄园里。那段时间，唐纳森和希尔一起谈论战略，拜访银行和其他零售商，并就在英国建一家什么样的银行达成了共识。（可以说，弗农和雪莉·希尔做的每件事都不能称之为平常。他们在莫里斯敦的家可以称为科里纳别墅或“希尔之家”，是一幢花岗岩建造的意大利风格的宫殿，占地44英亩<13>，里面有瀑布、雕塑装饰的花园和一个种满树的“柠檬屋”。）周遭的环境和希尔的商业战略都给唐纳森留下了深刻的印象，不过最打动他的还是他所说的“弗农·希尔对客户狂热的关注”。最终，在费城国际机场的偶遇使他下定决心，同意担任首都银行的首席执行官。
“我最后一次飞过去拜访弗农，海关的窗口后坐着一个大块头，”他说，“他们从不微笑，也不会闲聊。他看了看我的护照，然后问：‘先生，这是近几个月你第四次进入我国，你能解释下原因吗？’我告诉他，我来这里是参加一个面试，和弗农·希尔合作成立一家新银行。‘什么？弗农要成立一家新银行？’他转过去对着玻璃窗后面的人说，‘拉斐尔，弗农·希尔要成立一家新银行！红色的力量！自从它变绿以后就不一样了！’（加拿大多伦多道明银行的行标是绿色，而商业银行以及现在的首都银行行标都是红色。）于是，我就想，我该怎样打断这些人，告诉他们我们打算成立的银行其实是在英国？出了海关以后，我坐上车，给妻子打电话告诉她我要接受这份工作。在我的一生中，我从未遇到过类似的事情。”
那些海关人员并不是因为希尔的银行比其他银行稍微友好或者是更便利，就对它表现出热情的，而是因为希尔和他的同事创造了一种经营方式，它带来的充满活力和色彩的感受，是在其他银行无法体验到的。他们做了其他银行无法做到的承诺：史无前例的营业时间、不同寻常的服务、为账号和借记卡查询这样如同饼干模具一般的业务设置了独特的条款和区域等。他们的工作表现也是其他银行无法比拟的，从高度个性化的设施，到傻乎乎的吉祥物，再到开心的雇员。对于美国和英国拥有上百年历史的银行来说，如何对此做出有意义的回应，是非常令人困扰的问题。
“如果某个典型的英国银行家打算做点与此类似的事情，他会找来10个朋友，他们会再雇用10名咨询人员，然后他们就有了100个理由说明为什么这样做行不通。”弗农·希尔笑着说道，“大银行能看到我们正在做什么，不过他们按照自己的模式运营，一般会分析投资回报率，却搞不明白为什么这样做行得通。这样的竞争需要的是一种坚定的纵身一跃。没有人愿意秉持信念纵身一跃。”这就是绝大多数事情都平淡无味的原因。
这就是克雷格·唐纳森亲身经历的。当时他还是苏格兰皇家银行的一名主管。这也是大银行对首都银行带来的挑战所做出的回应（或者说没能做出回应）。“看看那些老牌银行，”唐纳森说，“它们都努力做到同样的事情。劳埃德银行是绿色的，巴克莱银行是蓝色的，除此之外，一切都是一样的，一样的工作时间、一样的店面布置、一样的产品。其中也许有竞争，不过肯定没有选择的余地。而我们带来的就是选择。竞争和选择不是一回事。”
雪莉·希尔用更简洁的方式解释了首都银行与众不同且难以复制的原因。“我们不是为了自己而存在的，我们是为客户而存在的。”说这话的时候，她正带着达菲尔德爵士在米尔顿·凯恩斯的分行转悠，“我们做的每件事都是为了取悦客户，让他们选择我们。这种信息、这种态度、这种文化，表达的是一种生活方式。非常有趣的是，我们的客户会走进其他银行，在里面拍照片，然后发送给我并附信：‘你知道这里有多恐怖吗？’我真的相信，只有我们在做我们想做的事。”
<1> Francis Tibbalds,“Milton Keynes—Who Forgot the Urban Design?”Place 1.no.4(1987).
<2> 绝大多数我对首都银行的看法都来自我本人对其伦敦总部和米尔顿·凯恩斯分行的拜访、与主要执行官的访谈，以及多年来和弗农·希尔的交谈。也就是说，参考资料并不是非常多。参见Shawn Tully,“Vernon Hill Is the Best Damn Banker Alive(Just Ask Him),”Fortune,September 15,2010;and John Engen,“Vernon Hill on the Wooing of Customers in London,” American Banker,December 1,2012。
<3> 《一份关于伦敦零售银行的文化的报告》，New City Agenda and Cass Business School 2014,http://newcityagenda.co.uk/wp-content/uploads/2014/11/Online-version.pdf。
<4> 在波莉·拉巴尔和我合著的《工作中的标新立异者》一书中讨论过康美银行。
<5> 任丁丁，德国牧羊犬，好莱坞历史上最有名的动物明星。——编者注
<6> 遗憾的是，在我于米尔顿·凯恩斯邂逅达菲尔德爵士10个月之后，它就以13岁的高龄去世了。弗农和雪莉·希尔怀着爱意悼念银行吉祥物达菲尔德。“我们会怀念它的，”他们写道，“作为首都银行历史的一部分，它永远活在我们心中。”他们还声称，他们会收养一只与达菲尔德同一血统的14周大的小狗，作为它的继任者。它的名字叫达菲尔德爵士二世。
<7> 就价值主张这一主题，迈克尔·兰宁写过很多文章（也非常有影响力）。比如，迈克尔·兰宁和爱德华·迈克尔斯的文章“A Business Is a Value Delivery System,”McKinsey Quarterly,June 2000;and his book,Delivering Profitable Value(New York:Basic Books,1998)。
<8> 源自一次个人访谈。不过，也可以参见利奥尔·阿鲁西的《使之成为例外》。
<9> 亚当·摩根和他的同事是我见过的最聪明的（也是最多产的）品牌战略官。要了解这一点，可以从他的书开始。Eating the Big Fish:How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders(Hoboken,NJ:John Wiley,2009).
<10> 遗憾的是，在我为本书进行调研期间没有机会游览赫尔辛基。不过，我从莉萨·约罗宁的儿子尤哈佩卡·约罗宁那里得到了许多关于SOL的最新信息。目前，后者掌管很大一块业务。关于SOL的部分，我写作时主要参考了这次访谈，以及：Gina Imperato，“Dirty Business,Bright Ideas,”Fast Company,March 1997;and Brian M.Carney and Isaac Getz,Freedom,Inc.(New York:Crown Business,2009)，其中有一章讲述了该公司，非常吸引人。
<11> 对格雷戈里·特雷弗顿的思想做了最清晰介绍的，就是他本人的文章“Risks and Riddles，”Smithsonian,June 2007。马尔科姆·格拉德韦尔在分析安然公司神秘破产时，提到了特雷弗顿的看法。参见“Open Secrets,”New Yorker,January 8,2007。
<12> 保罗·瑞威尔，美国独立战争时期的一名爱国者，曾在列克星敦和康科德战役前夜给防御英国部队的美军捎口信。——译者注
<13> 1英亩≈4046.86平方米。——编者注
