作者 | 心弦歌者
来源 | 心弦歌者
编辑 | 武文 张云迪
美编 | 杨文华
银行数字化转型经历了线上化、互联网化和Fintech化之后，基本上完成了技术扩散和简单商业模式探索阶段，即使最普通的一家中小银行的数字化转型方案，也都充斥着最主流的技术，大数据、云计算、区块链、RPA、微服务、中台、场景、敏捷组织等，市场上咨询公司提供的数字化转型方案、专家观点等也基本都进入了教科书模式，四平八稳、面面俱到、平淡无奇。
但对大量正在落地数字化转型的中小银行来说，面对这样的方案多少有点懵，既好像踏上了迈向现代银行的康庄大道，有了赶上先进银行脚步的欣慰，又有云里雾里地困惑，看不到转型后的核心竞争力在哪，没有解渴的感觉，数字化转型好像还是一个没有解开的迷！
为什么会出现这种情况？这一方面说明数字化转型套路的成熟和技术的普遍商业化，另一方面也折射出银行数字化转型到了瓶颈期，技术红利之后，即使先进银行也没有找到特色化数字银行核心竞争力。
这就好比互联网早期，门户网站技术上很成熟，但在淘宝、头条、美团、微信等出来之前，大家其实还找不到有效的商业化模式一样，银行数字化转型也正经历从技术到模式的“惊险一跃”，但目前还处于网贷靠平台、支付走通道等窠臼之中，难以自拔。2021年以来，一系列互联网存贷款新规对传统中小银行更是带来很大制约，本地化经营约束下流量断流，数字化转型创新的方向进一步扑朔迷离，很难让人能够看得透彻。这对于当前正在推进数字化转型的中小银行来说，的确很难跳出教科书式的“成熟”技术性方案的困境。
风物长宜放眼量。对于数字化这类仍在莫测变化中的转型来说，要准确把握基本趋势的话，最好还是放眼长远。我们看到，随着数字货币普及、元宇宙兴起、Web3推广、移动互联网繁荣，再加上监管对于KYC、反洗钱、个人隐私等要求的提高，客户，尤其个人对于金融的需求日趋场景即时化，即消费者在各色日常场景的最后交易环节才需要金融临门一脚，不管是支付结算还是信贷投资，都是即时需求、即时满足。这一脚的机会给谁？预计未来可能主要会留给金融入口平台，比如数字人民币钱包、微信支付宝、银联云闪付，以及个别优秀的商业银行等都有成为主力队员的潜质；同时，在一些细分场景，客户也可能照顾一下有“特殊关系”的板凳队员，这可能才是中小银行的机遇。在数字化马太效应市场中，中小银行只有认识到这个残酷现实，才能塌下心去寻找数字化转型的差异化定位。
对于受地域和互联网新规限制的中小银行来说，在一个有限的存量市场，唯有通过强化客户关系，不断深挖存量客户，提升钱包份额才可能有持续发展的潜力。从现实角度看，地方性中小银行往往凭借地方关系以市民卡、健康卡、医保卡等方式获得了大量本地客户，但由于缺乏体系化服务能力，实际大多数这些卡上的金融资产寥寥，睡眠户频频。所以，如何通过多元服务使客户关系的持续强化，将其工资、理财、支付结算等更多金融需求挖转过来，由有业务联系变成深度绑定的主办行，成为特定领域的金融入口，才是地方性银行可持续发展的关键。
如何强化客户关系？这其实就是中小银行当前需要借数字化转型回答的重点命题。客户关系的深化需要产品服务的创新，更需要客户经营理念的变革。这都需要放到数字化转型的视角去进行探索，谋求突破。经营客户、以客户为中心等观点老生常谈，但实际落实到具体实践中的情况却跟理念还是有很大差距。我们看到，在当前疫情冲击、数字化转型竞赛及实体经济疲弱的背景下，银行疲于奔命地争取短期业绩，简单的看看各类银行的软文或新闻就会发现，其实大家关注的基本还是存贷款、营收、利润等规模类指标，年报里也是对产品的分析居多、对客群的综合分析较少，也就是说实际还是以产品为中心的。这既有理念问题，也有技术问题。在传统技术模式下，客户经营的模式相对粗放，也确实很难真正落实以客户为中心理念。但随着数字化技术的引进，通过营销中台、CRM系统、绩效系统、生态合作等IT平台的客户经营日趋精细、高效及廉价，使客户经营的理念、模式、技术等的创新成为可能，以客户为中心的理念也真正可以转化为切实可行的商业模式。这看似有点偏离业务创新主航道，但其实是中小银行数字化转型真正的突破口。
具体可以从理念、机制、产品及生态几方面进行探索，将以客户为中心的客户经营由口号转变为管理体系、服务体系和数字技术体系的变革。
《BANK 4.0》说“金融服务无处不在，偏偏就是不在银行网点”。那在哪？其实都在一个个场景里。上京东开个“白条”、到蚂蚁随便“借呗”、聊个天也可以“微粒贷”，平台场景似乎已成数字金融的王道，哪家银行没有从这些头部平台高价买过信贷流量、求过支付绑卡？个别想有作为的银行自己也搞平台场景，比如善融商务、融e购、民生电商等，但现在基本关停并转的差不多了；同时，很多银行调整思路，围绕“衣食住行”等生活场景自建入口，但成效也都不显著。面对高频非金融场景不擅长，低频金融场景不活跃的窘境，业界开始流传场景金融是“高投入、久培育、低回报”业务的论断。如此，那银行到底还有没有场景金融可言？
场景有三要素：人、货、场。之所以叫“场景”，是因为大多数“场”是核心，且多为非金融功能，银行很难主导，比如电商平台、汽车4S店等。即使一些金融属性很强的场景，比如收单业务，也因收单市场逐步向细分行业渗透而变得逐步远离银行，除了微信、支付宝，还有很多第三方公司在为银行提供场景服务，他们都以细分场景的理念做收单。即使银行也以场景的理念去拓展，也会因为场景纷繁多样，银行科层式科技管理架构也很难在太多场景上同时突破。比如公开信息可查的工商银行2018年开发的核心场景240多个。作为宇宙行，不能妄言这个数目小，但相比现实生活场景的纷繁多样，这好像又微乎其微。所以，要想从第三方场景或自建非金融场景入手，战胜第三方平台全面渗透到客户各方面需求基本是不可能的。
上面千条线，下面一根针。每个人都会介入到千千万万个场景。如果银行从千条线（场景）出发战线太分散而力不能及，客户经营深度不够最终成了猴子掰包谷，有场景无效益。那从一根针（人）入手是否有机会？也就是从客户自身“人”的角度出发去把握各类“场”的机会。“人”是所有场景共同的要素，也是唯一具有能动性的要素，并且随着人们对自己网络或元宇宙数据足迹和隐私权利的主张，“数字金融人”将成为个人金融权利觉醒和技术发展的必然趋势，人将成为最活跃、最重要的“元场景”， “数字金融人”将成为各类场景的金融入口，如果能够通过搞定“人”来驾驭“场”，而不是“租借”场来“承接”人，那显然会事半功倍。
要做到这个，最大的障碍其实是理念，即如何真正从以产品为中心向以客户为中心转型。这个口号应该已经喊得震天响了，但实际经营理念上却很难真正践行。这个问题如果换一个角度可能就比较好理解。假设我们现在讨论的不是传统银行，尤其不是零售银行业务，而是私人银行或者家族办公室，那至少要从财富管理、企业经营、家族治理几个方面为客户量身定做系统化金融服务。
比如像瑞士盛宝这样的老牌私人银行，其自身并非致力于产品创新，而是利用开放的产品服务平台，努力为客户解决问题（寻找市场最佳方案），而不是卖自己的产品。正因为有了这样的服务（而不是销售），才有了与客户的世代相交的稳固关系。这可以说是以客户为中心的典范，其实就是真正将客户看作场景，从这个以“人”为核心的场景出发去构建生态，从“人”出发，将他的存贷款、投资理财、财富传承等所有金融需求或场景独揽其中，真正从“一根针”拓展到了“千条线”。从传统认知来说，这种服务虽然理念不错，但其成本也是非常高昂的，不可能成为大众客户的服务模式。但我们现在讨论的是数字化转型，数字化最神奇的地方就是成本下降、客户下沉，可以给我们带来很多不可能中的可能。
简单地复制私人银行服务模式到普通客户显然是有难度的，但其理念和商业模式的核心内涵还是可以借鉴的，因为横垣在两类客群之间最大的障碍就是成本，但数字化技术最拿手的地方就在于此。以前如果在西安想从南方买一斤荔枝过来，那成本要多高！一骑红尘妃子笑并没那么浪漫（杨贵妃享受的可是超级私人银行服务），但有了电商和现代物流，那就是几块钱的事而已！有形的商品如此，金融服务也是一样。其实不管是高端客户还是普通客户，基本需求是差不多的，都有社会关系、个人成长、财富管理和日常生活等方面的需求，能抓住这些需求，自然也就能进入千千万万的场景。
以日常生活需求为例，这是目前场景金融关注最多的领域，大家谈论的“场景金融”大都是此类，也是金融脱媒最让金融机构焦虑的一块。现在很多银行在这块投入大量资源，搞电商平台、本地特惠商户平台等，有一定成效，但毕竟不是银行的主业，大都需要银行大量费用、营销活动等投入的维系，市场化能力不足，最终获取了一些支付结算、存款、消费贷款等业务，但其投入产出未必真正划算，始终处于“战略投入”阶段。但如果银行真正以客户为中心，为客户量身定做从家庭金融、财富管理、个人成长关键节点等的金融服务，能把客户的存款、微信支付宝绑卡、消费信贷大数据风控必要的数据等都逐步拿到（跟客户的触点越多，数据越多，同时，未来客户的网络足迹数据的权属进一步明确后，客户可能具有一定数据权限，搞定客户就自然搞定了大数据），那客户在千千万万场景中的结算、存款、消费信贷等还是银行焦虑的事吗？显然至少就没有现在那么严重了。所以，这个以“人”为核心的场景就是“元场景”。
图1 客户场景的要素图
理念说来容易，但要具体落地还是有点难，同业中也很难找到此类标杆样板。招商银行将零售客户经理都改成了理财经理，对每个客户的金融资产进行画像，以资产配置的理念服务客户，在一定程度上跳出了大多数银行零售客户经理基本就是拉存款的状况，有了一定程度以客户为中心的理念，对客户的四个需求（图1）中的财富管理场景有了相对完善的经营举措，也取得了不错的成效。这个值得参考。下面再从机制、产品及生态几个方面做进一步探讨。
客户即场景，那就需要有效的机制来建设和维护。传统银行都有客户经理制，但绝大多数客户对于客户经理是没有感知的。这是传统商业银行客户经营的一个重要问题，主要体现在三个方面。
一是客户经理服务能力不够强。传统模式下，一个客户经理服务的客户也就200名左右，想为每位客户配置一名日常保持沟通的客户经理的成本是很高的。
二是客户经理职责不清晰。目前的客户经理基本上是大包大揽，集客户开拓、关系维护、产品营销等职能与一身，很难提供专业化的服务。
三是客户服务资源不开放。大都是银行自己的产品（甚至只是特有渠道，比如网点和线上渠道往往都未必打通），或者代销的少量产品（与对方基本是服务隔离的，缺乏有效沟通渠道，也没有形成金融服务主流）。这些问题的存在，对客户服务的深化带来很大障碍，也就很难有效经营客户。
先不说私人银行式服务，就说有没有可能和必要实现大小客户的客户经理全覆盖？这就回到了数字化转型问题，如果技术上、成本上合适，那可能性和必要性其实都是不必太多考虑的，必然是能有客户经理对接最好。这既是技术问题，也是管理问题。一方面要从管理机制上给客户经理“减负”，去掉客户经营以外的过多职能；另一方面要给客户经理科技赋能，提升客户经营的技术能力。
客户经理减负，核心是客户经营职能与产品销售职能的分离。这是目前国际领先金融机构的总体趋势，也是其他行业的普遍经验，比如华为的销售“铁三角”就是如此。银行业一直也在推产品经理制，但效果都不理想，大多还是停留在产品研发和管理层面，销售层面发展缓慢，还没有成型的产品经理负责制，一般还是客户经理一肩挑。随着当前产品创新趋势加强，以及财富管理类业务的崛起，客户经理的“样样通”模式相比产品经理的“一样精”模式的专业度明显不足，客户服务深度也难以提升，产品经理的专业能力和市场敏感性也没有充分发挥，最终给客户的感觉就是卖产品，而不是专业的金融服务。
同时，传统模式下二者很难分工协作的重要原因其实也有技术问题，比如客户经理和产品经理的考核，是基于客户、账户还是交易？目前的绩效系统大多并未基于交易进行角色考核，客户经理把着客户资源力图私有化不放手，产品经理做了服务又很难在考核中市场化体现，还容易出现和客户经理之间的摩擦，往往处于尴尬境地，导致客户资源其实并没有充分的挖掘。
这里的职能分离，并不是完全排斥客户经理进行专业销售，只是从管理角度看，客户关系维护和产品销售是两个分别计价考核的管理动作，如果客户经理促成一笔销售，那他可以从客户经营及产品销售两方面获得两份激励，但产品经理、中后台人员等促成一笔交易后，可以获得标准明确的营销激励，同时，客户经理收获的是客户AUM的提升，大家都乐见其成，不必为客户归属问题进行内耗。
比如很多银行都强制全员营销，中后台人员搞的很难受，拉亲朋好友去凑数。如果银行的手机银行等与互联网打通，基于交易进行绩效认定，客户经理和业务销售分离，那员工发个朋友圈、小程序、公众号等，就像拼多多一样，对引流的绩效直接记入该员工名下，那全员营销就没那么难了，真正实现几千人、几万人的自媒体营销，成效肯定会显著很多，员工也不必行里用扣钱、扣分逼着去拉亲朋好友凑数。这才是真正的“人单合一”，也才能真正解决传统银行在客户归属、渠道一体化改革中出现的很多问题，真正让线上线下、行内行外各类渠道成为客户经理经营客户的协同资源，而不是客户经营的割裂领地，为手机银行、远程银行等数字化渠道发挥效用提供了管理基础。
所以，数字化转型的重要突破口就是管理上通过客户经理与产品经理职能的分离，技术上通过基于交易的业绩归属将原有“岛礁式”离散化、私有化客户管理打通成集市式、共有式客户管理，不仅实现内部充分经营，也为外部开放合作奠定技术基础（比如MGM就可以获得标准化的销售激励，这方面可以看看平安银行，其2021年MGM 模式获客净增 564.75 万户，占零售整体净增客户的比例为 51.0%）。这也是打造以人为中心场景的重要一环。
技术赋能，就是要通过营销中台、CRM、远程银行等系统功能的强化，尤其将大数据精准营销、智能投顾等体系嵌入其中，为客户经理提供精准制导，有的放矢营销、线上线下联动，实现客户经营全覆盖。
大多数中小银行90%左右的客户其实是散养状态，即既没有归属到具体客户经理名下（大多数银行名义上分到客户经理名下，但实际上客户经理根本无暇顾及），也没有主动性服务。要解决这个问题，核心在技术，但也需要管理支持。
首先管理上，要有人为客户经营负责。传统模式下，有些银行会根据客户层级设置专门的管理团队，比如贵宾客户体系就属于这类，重点在产品创新、营销活动等方面进行统筹管理，很难真正直接参与客户经营。
但在数字化运营体系下，总行其实是完全可以以更高的视角直接穿透到每一位客户的，客户经营也更具有了战略性。比如招商银行总行每天可以为全行零售客户经理派单，就是基于其强大的客户财富管理系统。所以，在客户经营数字化转型过程中，在总行设立专门的客户经营部门或团队非常重要。
有了这个专职团队，就可以基于大数据分析，对每位客户在客户经理、远程银行、手机银行等渠道方面进行有效统筹，千人千面地组织资源，提升客户服务，挖掘客户金融需求。就上面提到的那90%的低效客户而言，这部分客户虽然大多数在本行账户余额不多，但未必个人金融资产就少，如果自然放任，必然不会向上转化。一对一客户经理服务显然不现实，但通过技术手段全面扫描，找出潜在商机，步步为营地加深合作还是没问题的。
这就需要专职的客户经营团队将其整体作为一个群体进行挖掘和服务，利用大数据、业务诱导、产品推介等手段，线上线下，不断探测客户需求，为产品经理提供信息支持等，持续提升客户经营深度。客户拓展、深挖，这是客户经营团队的主责，也是客户经理的主责。
要逐步构建像淘宝、美团、头条一样，客户经营团队就像平台一样负责品牌、推送、结算等公共服务，具体的商家（客户经理、产品经理、远程银行、手机银行等）去完成专业内容的交易。在这一体系下，达到一定AUM标准的客户归属的客户经理名下进行管理和资源统筹，没达到标准的由总行客户经营团队进行持续开发统筹（总行调动客户经理、产品经理和电子渠道）。这样，每位客户都有了主责服务人。对已经达到一定价值的客户来说，客户经理就真正成了客户经营场景的“场主”，有了客户经营的责任与手段，人、货、场的“货”留给产品经理或者外部合作方，真正形成规范的场景模式。
这种模式在业界还很少有完全的样板，但招行的模式可以参照借鉴。招行的客户经理是否能够称得上“场主”不敢说，但其客户经营上一定程度上实现了集市化、公有化。比如其通过搭建开放的零售金融产品平台和运营平台，客户经营卓有成效。招行对内通过AI小招、摩羯智投等实现财富管理下沉；对外一方面通过“招阳计划”，搭建潜力基金经理成长平台，孵化并锁定优质的基金管理人，通过市场化筛选引入资管机构入驻“招财号”开放平台，与外部合作伙伴共同服务客户的多元化需求，提升客户投资体验，另一方面通过打造“招赢通”同业互联网服务平台，引入第三方产品销售机构。
关键是其客户经营理念上提出了“两个绕过”，即招行APP绕过客户经理，将投资策略直推客户；招行APP绕过招行，是指让代销机构直接通过招财号触达客户。这实际上就是实现了产品销售与客户经营的分离，并实现了客户资源的去私有化。截至2021年末，作为一家全国性综合性、产品丰富的股份制银行，却引入87家资管机构，连接基金、券商、保险等资管机构94家，为本行零售客户提供1.40亿次财富资讯服务、第三方资管产品4,865只，金额达6,342.69亿元。2021年财富产品持仓客户数同比增长29.68%，零售理财产品余额30,038.52亿元，同比增长35.48%。对全国性大型银行来说，这一增长速度分外亮眼。如果认为线上化服务、场景化获客是银行数字化转型的两个阶段的话，招行基于“场主”的客户开放化经营无疑是更上一层楼，已经与大多数银行拉开了代际鸿沟。
金融超市是不少银行的奋斗目标，但这背后折射的是浓重的产品中心思维。这就好比建材市场与全屋定制的区别，尽管客户交易的都是那些装修材料，但商家提供的服务和客户体验却是完全不一样的，最终的装修效果也是不一样的。银行搞一堆产品随机的去卖，和客户经理作为设计师为客户量身定做产品套餐的结果也是不一样的。
银行面对数字化大潮的最大焦虑就是技术脱媒，其重要原因就是没有为客户提供专业性服务，简单的销售都可以“淘宝化”，但设计师根据特定客户“场景”的专业服务永远是需要设计师的。更重要的是，有了设计师的“全屋定制”，才有了特定产品的刚性需求，也就有了强化的客户关系。
“全屋定制”的理念银行业应该向保险行业多学习。只要你在某家保险公司买一笔寿险，后面你结婚他盯上你爱人、生孩子盯上孩子、上年龄盯上你岁数等，真正的以人为场景的金融服务。大多数人每次接到保险公司电话都很烦，但往往还是要耐着性子听下去。这种围绕客户生理全生命周期、社会关系、教育医疗等进行的产品服务其实就是以“人”的场景为核心。银行大多有这样的产品体系，但绝大多数不具有这样以“人”为核心的客户经营体系，还是建材超市模式，缺乏“设计师”的经营。
这里的设计师在大类场景上可以是客户经理完成，细分品类应该产品经理介入，共同为客户提供“全屋定制”服务。从数字化转型角度来说，则要从技术上为客户经理提供支持。比如营销中台或CRM系统要能够为客户经理提供完整的客户财富配置，还要有一定指导下财富配置分析，为客户经理提供缺啥补啥式专业指导。同时，为了更深入地对客户进行金融画像，对其过往的交易行为也要提供实时查询和分析。这对银行数据管理也提出很高要求，大多数银行过往数据都是集中式分库存储，难以实现当前分布式数据库的实时自动查询，对客户精准服务也带来一定制约。比如常说根据客户贡献度给予客户贷款或手续费优惠，但实际上业务系统往往根本难以在办理业务过程中提取客户贡献度数据，这么简单的产品创新其实都很难。
数据来源：普华永道《寿险行业-数字化客户经营转型报告》
全屋定制的最高境界应该是深入客户场景（图1）的社会关系和个人成长维度，由个人当前金融需求延伸到家庭和长期依赖，形成新型的“家庭金融”的模式，实现像私人银行家族办公室一样的代际金融关联，用金融服务老其老、幼其幼，那客户关系的粘性和客户开发深度都会达到极致。这方面应该还是市场空白，比如目前想开一张亲子关联卡其实都不容易。中小银行很多都宣称自己是“老百姓自己的银行”，那你面对小镇生活或乡里乡亲，不能走进其家庭等社会关系，如何在人情社会扎根？这是一个很大的课题，需要专题研究。
这方面招商银行的做法同样有一定借鉴意义。中小银行由于产品比较单一，客户经理主要在拉存款、放贷款，别的业务，比如财富管理业务等做的不多，从总行到一线都是围绕存款、贷款下任务、压考核等，是典型的产品为中心的“卖产品”模式。招商银行的一个很小但值得注意的改变是将客户经理全面改为理财经理。这样对销售人员的管理体系就发生了很大变化，大家要按照理财经理的要求去做营销，按做资产配置的规定动作进行管理和考核，比如对客户的资产组合进行系统分析，客户经理进行缺口管理，要求定期跟踪、回访和调整配置，并对相关的成效进行考核。这实际上是在负债业务方面对客户经理提出了更高要求，要求以“中医”的理念服务客户，而不是“医药代表”的方式卖产品，也就是局部实现了“全屋定制”的效果。如果资产、负债端进行整合，那客户场景就实现了全覆盖，真正的“场主”也就产生。
对于零售业务场景来说，银行的探索一直比较积极，但除了一些基于公私联动的传统场景外，成效并不显著。比如收单、代收代缴等传统业务，背后其实是有2B端活期存款等回报的；后来的创新业务，比如几大行都搞过的电商平台，还有很多银行试探的物业金融等，都是想通过支付结算切入，换取消费信贷的风险或精准营销大数据，往往最终因为平台市场竞争或者小平台客户信贷需求少等原因，很难如愿以偿实现盈利。这主要原因还是银行对“人、货、场”的货和场很难有专业的把控能力，很难满足客户体验的要求。
比如银行电商平台，往往是客户为了花掉积分，一年去换一些未必自己需要的商品（可选范围和积分有限，全额现金交易又没有必要，淘宝、京东和拼多多难道满足不了？），所以，即使国有大行的平台也难以获得蚂蚁金服从淘宝获取的行为数据和客户贷款需求。
大银行尚且如此，中小银行是不是更没出路？其实未必。数字化转型的过程，往往其实是一个管理集中化的过程，产品创新、营销推动等向总行集中，分支行的能动性在降低。生活场景无所不在，而且大多数都是千差万别的，很难以Saas化统一模式介入。这对大型银行来说，远在北京、上海的总部要面对全国的场景其实是很难的。但中小银行则不一样，城商行的总部就在当地，需要打通的场景也有限，具有深度介入本地化场景的可能。
这是中小银行的机遇，但要把握好这个机遇还是要有新思维。
创新思维的关键，还是看是以客户的“人”场景为中心为客户提供服务，还是以第三方“场”景为中心批量获客（这其实是银行想自己省事，守株待兔式营销，且目前基本以此类为主）。按照本文找千条线，不如抓一根针的理念，必然是要设法从客户角度去看待场景。如果要以客户的“人”场景为中心，那就要想想客户需要什么。既然银行介入本地化场景的目的是客户服务，而不是流量获客，那就要想想广大客户日常最主要的需求是不是上个超市、过个生日、吃个饭之类。这些其实都是高频场景，分散在城市的角角落落。
那城商行、农商行能不能发挥自己的属地优势，替客户搞定一批身边的场景呢？比如过去中小银行拉存款靠费用或者高息，现在逐步转变为积分权益。但这些积分如何兑现是很大的难题，积分商城对中小银行来说多少有些奢侈，打通与京东、天猫等平台的合作也不现实，网点兑现鸡蛋啥的又比较麻烦。如果能够将积分与本地化场景打通，那岂不是一举两得的好事。
比如小区门口那个小超市，过去银行是去找他安放POS机，这几年是去找人家做聚合支付二维码，但现在实际多被微信、支付宝占领。对于地方性银行来说，当地居民持卡率比较高，如果针对这个小超市自身的需求出发，能开发出针对超市的财务系统，外加可以消费积分或积分折扣的扫码收单系统，那对社区居民可就是很大的方便，超市自身也很实惠，有配合营销的动力。按照大多数城商行存款配费的标准，大爷大妈十几万、几十万的存款，每天去超市买菜便宜几块钱也是没问题的，这样解决他们的痛点和痒点，带来爽点，何愁他们不用你的手机银行。这样银行想要的居民存款、商户结算存款、权益兑现，甚至客户交易数据不就都有了。这里的技术性、合规性可能有待进一步探讨，但折射出来的场景逻辑是值得思考的。
如果银行是跟着自己的客户去介入场景，构建生态，那必然场景是渗透到客户日常生活当中的，最终提升的是客户服务，地方性银行APP也可能真正成为区域数字经济入口和中心；如果银行是跟着场景去批量获客，那也许收获了更多客户，但客户服务的深度却很难因为场景生态的建立而深入，是经不起同业的竞争。
（毕马威、京东云《智慧网点和数字化营销白皮书》）
