钉钉功能创新与产品逻辑的对应，是基于何种目的，它有何种限制，又外显以何种形式。
习以为常的剧情，最终会成为故事反转的中间情节，这往往让人感到惊奇和无奈。
产业互联和消费互联，是这场商业新宠之争的主角。相比消费应用大谈特谈模式创新的行事方式，面向企业级的产业服务更能让我们想起经典定位理论。艾·里斯所创造的定位理论是营销的心脏，只是，当营销从企业的战术变为生死攸关的战略，产品就很难继续保持既往的克制与精准。
特别是，那些居于二线的“腰部产品”——它们不比头部产品要更吸引所有人的注意力，但又不至于在用户规模的边缘为生死挣扎，这让它们的创新能力和产品调性，拥有充裕的发挥空间，从而允许我们进行稳定可信地观察。
钉钉正是这样一款产品。
脱胎于阿里失败的2C社交平台“来往”，最终定位于2B智能移动办公平台，钉钉被赋予阿里整个大集团的战略重任。
这在某些时候，是否会使得它面对C端用户时无法始终保持灵活的服务身段？在观察中我希望寻找到关于它宏大定位与用户述求在功能层面的最大公约数，看其是否容许高低水位的存在。
而我的感受是——那句响亮的PR广告语“酷公司，用钉钉”，已经远脱离了它初始的愿望，与真正的中小企业述求分道扬镳。
不过，我对于外界批评的其“反人性“方面没有太多兴趣——场景价值下的鲜明选择，只是钉钉偌大商业愿景故事的一小半，另一大半是，在既定选择之下，它要做出的一堆错综复杂的决策。
所以我更感兴趣的是，钉钉功能创新与产品逻辑的对应，基于何种目的，它有何种限制，又外显以何种形式。
面对产品功能同时存在的诸多矛盾，我们可以发出这样的疑问：酷公司，为什么要用钉钉？
如果可以简单，就不要复杂。但钉钉既在产品端定位于为中小企业服务的一款产品，又总是对其构想的大战略心有戚焉，它无法轻快驰骋。
钉钉必然认同的逻辑是，新零售重构了人货场，形成了虚实一体、线上线下统一的形态，而钉钉就是在用各种智能技术，以智能化方案重构着企业的运营，绝不止于“企业社交”或“办公”的定位。
关键在于，其宏远蓝图与用户需求走向有些偏移。
钉钉讲的故事，有关于企业运营如何走向数据驱动。在今天钉钉确乎成绩亮眼，已经成为移动办公领域活跃用户数第一的产品时，其数据价值，却反倒更像是单方面地附加，为用户带来的体验和直观收益，已经背离数据优化运营效率提升的初衷。
关于体验，打开首屏钉钉看一看，那些来自于钉钉系统的提示总是大多数未读消息的来源，和其它产品——比如微信，有显著不同，钉钉将屏蔽功能看成自己官方宣传的特权保障，你无法从订阅入口找到任何取关、屏蔽的功能按钮。但与公告等模式不同的是，钉钉自以巧妙地将其信息隐藏在消息流中，让其成为了消息一级入口（甚至没有收纳）最大的广告轰炸地。
关于工作数据化透明化，要注意钉钉走的是一条与其它产品不同的路线——以弱社交化代替强商务推销，内嵌通讯录版块允许用户跨越公司范围进行跨域交流。虽然这样得到了用户自传播的空间，但这又让钉钉必须要对工作分离做更多安全屏障，工作与通讯交织显得有些复杂，不再具备信任的文化，也缺失工作的严肃性。
产品逻辑无法自恰的矛盾，让我们有必要反问，什么是酷？
众多定义中，我相信至少应该给自由平等、开放包容一些位置。但钉钉并不平权——注意，我无意批判任何关于企业与个人关系的连接功能，而是只说其产品本身的架构设计，充满的傲慢与偏见。
工作是个人时间管理序列在生产流上的抽象，其构建的服务工具，应该划分清晰的界线——如有的产品罗列出“上班”“下班”状态供选择，其追求的是人这个个体在更大范围层上的效率最优，而不是像钉钉一样因占据生产力而接着想要占据更多，其倾斜地服务价值输出，让功能传递自然变成一项常规事件。
比如，产品主菜单下管理员要读取的数字化报告，即便你看不懂，它也仍然故我的出现在视觉中心，不给你拒绝、慵懒的权力。而在讯息模块，社群通知模型也是自动触发式，创建团队后群里就会有系统群助理，行使机器人智能，强行通知所有人，要求人们加入一个无法被定义更改的所谓“新人入群”游戏。
自动触发、信息越权、整齐模块流、弱社交衔接、强通知中心…..钉钉产品人的克制早已在粗暴运营中遁形。
其实归根到事情本质，即讨论还原钉钉产品在用户心智中的印象和高频功能，答案也许更清晰和直观——打卡和钉消息才是活跃的本源，至于数据内部流动的宏大远景，往往以二重奏的形式与用户群体踏出距离——吊诡之处也正在于，钉钉为了强化自身的不同，强加的数据在线概念，让人感觉到复杂嵌套的意味。
像许多移动办公产品一样，想要争取市场的领先地位，钉钉走的路线极为自负，其喜欢强加效率概念来迎合企业主的欢心，而始终无法准确区分客户与用户的区别——在争议中走向利益格局最大化，让钉钉在集团战略和产品服务之间，增加了一种微妙的使命感，即难以掩饰其拥有唯一的信息开火权。
使用钉钉的过程，你无时无刻不感到这种催促。
在阿里构建大中台小前台的路线图中，钉钉成为那个抓手——无所厚非，能够理解。但贯穿于产品中的某种不适感，也常常提醒用户它与你存在太大的距离；作为酷公司的主要范围中小企业而言，常常对钉钉的这种“前瞻战略”感到无所适从。
为此我特意以朋友的CEO身份浏览钉钉界面，其每日频繁推送的，类似于“企业数字化率”的指标，以运营介入的形式，若提现若警告地推动企业去迎接拥抱钉钉定义的“数字化”。
问题是，类似于企业数字化率多少这样的数字，究竟是钉钉产品运营关心的KPI，还是企业主们真正想要的管理算法？大家都羞于承认，钉钉真正的高频场景，不过就存在于打卡与审核等少数区块内，通过内附企业运营的数字带不来除了感官刺激之外的高潮。
也所以，当钉钉也在开屏弹窗等页面内置大量引导，且将关闭按钮逐渐置灰时，我感到一种与企业工具运营、产业服务完全不同的自我割裂。
是的，我并不否认，功能性、敏捷性和系统性上的种种解读，具有产品远期战略规划的正当性，但我也同时错愕于，钉钉正在自恃某种精致的氛围中，任凭产品精神流浪于荒野，错失了真正“酷”的基因。
我想求解，钉钉何以至此。
满屏企业公关软文的背后，探究钉钉真实的处境，比我们更觉尴尬的，当属其自身无疑。
应该这样去假设——如果钉钉团队能够独立行使属于自己的运营资源，在移动办公领域独立存在，也许它会自由得多得多。但依附于阿里，其定位就要优先俯首甘为大行业棋盘上的一枚卒伍。
解构钉钉这样的庞然大物，我们可以从两个方面进行对焦。
关于腾讯。微信、小程序、企业微信，已经逐渐成为腾讯布局消费互联网+产业互联网的武器矩阵。相比于钉钉重模式依附企业，继承阿里自成立之初就有的ToB基因不同，企业微信希望以轻量地形式衔接已经创造高频渗透场景的微信生态，为企业提供更多平等对话，打通C端消费用户的机会。
腾讯的基因在于通讯，围绕数亿连接构建的信息通讯巨网，创造了商家与用户互惠的机会，打造的是信息流传递的效率。
而阿里一直无法在企业边界之外扩延出足够宽泛的用户池——企业特别是中小企业，最让他们感觉到安全的，还是最踏实落地的连接潜在用户，这是阿里必须要在腾讯广泛的通讯链路中寻找差异竞争的原因。
相较企业微信内含社交属性这种轻量形式的“沟通效率”运营不同，企业微信无非是在加强即时性和商业链接性，即不仅仅是企业内部的运营，还包含C端资源途径的打通。这对于钉钉来讲，形成了从资源供给上就完全不同的一种思路——
资源供给是指，在腾讯提供企业和用户衔接的通讯桥梁时，钉钉也需要找到让企业喜欢的High点。阿里电商业务不具备全行业适用的普适性，资源打通扶持电商不是一个通解，阿里还需要扩展非电商领域的话语权，这种动机下，钉钉必须走向重模式——即寻获数据精细化、规范化，而不是触达简单化的中大型企业。
所以，钉钉构建的数据完全能够完美继承天猫淘宝支付体系的衣钵，把企业数据传输加密和安全保护做到绝对让人信服的标准。这也是为何当微信和其它OA在做轻量化运营，帮助中小企业快速建立用户连接时，钉钉在深耕数据运营和规范安全。
原本，达成错位的竞争没有高下之分，均走出了适合自己的路，只是钉钉在坐视中小企业暂以“功利”思维寻求快速的企业管理之道时，它也必须在勾勒所谓中国企业数字化运营蓝图之时，尽可能去争取他们的关注，完成一定量的教育转化。
其外显结果是，中小企业主与中大企业主的需求之间有巨大鸿沟，同时提供的类似宣传和服务，出现了明显分离——对那些讲究快节奏，不求刻板规范，年轻自我的“酷公司”，他们希望钉钉为中小企业主提供便捷简单的工具，为此完成可以牺牲一些准确和规范。
但钉钉却正需要对他们进行必要的“引导”，总是给出触及他们反叛神经的操作与提醒，在为保证基础活跃和常速增长上，钉钉无法简单保持产品的克制。
关于阿里，新零售只是阿里态度转变的一个征兆，是流量体系变化的必然产物，问题是在未来人与货的关系能否仍然被控制在自己手中。
所以，面对零售行业，钉钉仍然需要给出针对性的解决方案。为不同行业制定的解决方案里，钉钉为零售赛道企业，打通了天猫淘宝店，允许直接进行营销管理。这让对外输出模式创造时，钉钉仍然格局远大的指向大平台、大生态，这是他们内心的韬略。
好的一面是，生态构建给予了外部服务商充足的机会，钉钉邀请各方合作，共建从企业培训到数字化管理的一整套服务——比如去年推出的“春雨计划”，让许多ToB服务商得以入驻钉钉，确实完成了齐全丰富的未来企业运营模式沉淀。
坏的消息则是，钉钉再次坐起了阿里喜欢的平台模式，OA企业蓝凌等入驻钉钉一同为企业提供服务，让其失去了垂直细分服务的精准性。
另一方面则是时间问题，即耗费时力人力财力等待数字化运营的未来，阿里固然有它的理想，但钉钉衔接的企业主们是否愿意一起等待？
许多时候，企业并无意关心更不想成为受灌输者，他们使用钉钉大多带有预先目的——考勤和常规OA，只要你简单易用即可，再多的对他们来讲可以说是浪费。
然而，我们也都非常清楚，阿里要做的是“商业操作系统”。形如盒马生鲜一样，阿里并不轻易否决重模式的运营逻辑：阿里云和钉钉站在赛道前列，成为阿里考虑服务收入的未来之星。
希望之下，当钉钉一个个红点推送、提醒，试图带领企业主探寻更深的海域时，我们也可以理解为这是一种，情非得已的不克制。
钉钉有自己的中场战事，它既背离着许多基础奥义，也是另外一群人眼中的超级英雄。对此我并不怀疑。
在从软件迈步到硬件，从单一工具成长到平台的路上，钉钉也可能一直在进行着属于自己的有限空间内的创新。
运营钉钉并不是一门简单的差事。钉钉就像是当下振动频繁的股市K线，阿里集团战略下无法脱离的大中台生态形成了一条压力线，外部环境和自身地努力创变则构筑了支撑位。其上下区间波动要如何在市场关切中走出足够优雅的姿态，尤为重要，这是钉钉对内对外留出期许的运营心法。
下图是阿里公布的最新财报，钉钉被划入创新业务单元，其所在版块即便内含6000万日活的高德，营收也只有阿里云的五分之一。想要继续提升营收，重运营模式也许能够以平台威力获得国内企业的簇拥——虽然这样做会大概率拉低毛利率，但却能先期提高阿里的营收水平，对外交代阿里商业增长的预期。
钉钉需要有它自己的严肃性。而当这种严肃性与中小企业的轻便出现对立时，与其拧巴的解释引导，不如放开一块新的领地。即尝试分离流量与利润两端——以丰富的中台为根基，打造紧密的大生态前台，用重资源与安全效率的大企业成为钉钉所需的现金流伙伴；另一面则摈弃说教干涉，出清复杂功能收缩多样权限，带上钉钉硬件商店，以轻快形式重切中小企业市场服务。
产品在数据和流程上的在线，并不妨碍钉钉改良求变。
向大定制化。目前，钉钉已经开放了定制，但只有这三类：软件内提示的定制（如员工生日提示），软件背景颜色的定制，另外还包括专有云解决方案。可见其“定制”还有很大的空间去发掘，开展数据流层次上的企业个性化，帮助中国大型企业实现数字化，也唯有这样才能实现钉钉说的数字化2.0模式。
向小轻量化。从大到小还原轻模式，让业务本身而非远期数据流扮演企业现阶段的经营主角，就能重新获得中小企业的好评。而分拆钉钉并不容易，更合适的选择也许来自于外部。其实在去年，阿里就曾出资数亿元战略投资OA市场的另一家公司蓝凌，只是其合作模式更贴近于双方在钉钉生态中的业务往来，而非涉及用户重组的定位区分。
淘宝面对拼多多一战，淘宝特价版、主搜入口流量成为迎战武器，虽未落于明显下风，但毕竟已属“后”发制人，失去了先机。面对中小企业钉钉想用既定方式完成模块重组的高度兼容，大概率陷入两难，集团业务拉升增量的运营手段，还需更适合的作战主场——兼并拆分出新产品主攻中小企业端，而不是自己双面兼顾，钉钉也许就能集中定向爆破的火药资源。
在产品保持克制与平等权利迎合了中小企业的快节奏和反叛精神之后，更多年轻公司会赋予阿里创新业务更大的想象空间，云计算、金融和数字广告等业务也都足以组合出另一幅雄心勃勃的计划。
重述一次，中小企业和专业生态服务之间，并不是水火不相容，而是在融合了一些同事关系链的新型管理模式中，年轻化的快捷性会被资源垄断优势所拖累。
既然钉钉有重塑工作方式的兴趣，为什么还不惜牺牲用户体验以强制运营手段触达用户？
阿里云已经帮助阿里在产业互联中获得领先身位，阿里还需要也可以更强。
数字化组织2.0时代当然是很美的愿景，但眼下的问题也应该引起警觉：酷公司为什么要用钉钉？
奉政坊，人人都是产品经理专栏作家。金融平台VENA运营总监，关注互联网金融、泛娱乐创新。作为数据分析师和产品运营，主导策划过产业链金融、手游等产品运营模式。
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