看到这个问题我想问一下，实体店最大的痛点，房租和人工费用能解决能下降吗如何提升店铺坪效？被阿里巴巴控股赋能的大润发、银泰百货这些新零售模式的公司盈利能力增加了多少？盒马鲜生的亏损扭转了吗？加盟数据驱动的京东便利店，你的业绩和盈利倍增了吗？社区商业代表苏宁小店的经营保本了吗？

答案是显而易见的，很难做到！即使实体店的坪效是线上线下总额与经营面积之比，也很难持续达成。除了现实经济环境，还因为实体店的运营是一个系统化逻辑，需要构建一系列动作体系来完成，而不是几个新营销技法能改变的。那让我们来看看如何提升实体店盈利能力吧。

业绩由线上线下共同实现线下盈利天花板：实体店的地段再好，购物体验再舒适，带来的流量也是有限的。翻台率再高的饭店，也是有天花板的。盈利是基于流量转化后的成交，没有成交就不存在盈利一说。

线上销售延展性：既然线下有天花板，就需要线上来弥补。这个线上其实是指线上活动引流到店，社交化裂变、社区团购、020外送业务等等，能产生一切销售行为的行为。线上运作能打开线下实体店的场所桎梏。

解决实体店持续现金流现金流来源：实体店的房租和人工成本居高不下，这是永恒之殇，难以破局。每天产生的成本如何化解？需要现金流的支撑，也就是要有销售额。实现的基础是解决了用户需求的产品、良好的体验、跨界场景的构建、以及新零售激发的赋能产生价值。

现金流周转：现金流要持续的周转，周转率越高盈利能力就越强，周转次数代表了利润积累次数，这个道理都明白。高周转其实代表消费者的复购率，是私域流量和会员制的概念，但本质仍然是用户需求和产品的匹配。

跨界场景构建实现盈利增长异业联盟：虽说术业有专攻，但现今的商业模式是一种异业联盟方式，场景往往跨界打通。一个社区的零售小店可以和洗衣店、生鲜超市、洗浴中心、家政服务、物资回收等等共享流量，实现分销裂变，通过小程序等实现场景连接，共同获益，这是增强盈利能力的重要方式，也应该是常态化的。

多元经营：实体店并不只销售自己的产品和服务，经营场所难于实现多产品呈现，但通过线上场景和活动连接可以达到目的。我身边就有很多这样的例子，一个洗衣店做社区团购做的很好，进口水果、冻品海鲜、俄罗斯粮油，这些本应该是便利店和生鲜超市的经营品类，洗衣店做的不错盈利能力大大增加。因为洗衣店的用户也是需要这些产品和服务的。

总之，这几年过来，实体店的升级转型路径也比较清晰了。简单的说，不要成为坐商，要线上线下共同实现销售，线上引流获客，线下到店成交，做好关联销售是一方面。产品和服务多元化的跨界组合、异业联盟、共享资源是实现业绩增长的重要一环。现金流永远是实体行业的核心，没有持续现金流实体店很难好过。

实体店最大痛点依然是成本，盈利如果不能连续实现，就会被成本吃掉，因此现金流是实现盈利的关键。新零售、社交化、自媒体的逻辑和价值必须用于实体店，才能完成升级和转型。如果说解决实体店的痛点，让盈利倍增？我认为是个伪命题，这个不是绝对没有，但不是持续性的常态，是爆款和营销逻辑，很难成为商业模式和案例，甚至会把实体店做掉。只会成为当年的雕爷牛腩和黄太吉，昙花一现，因为没有做好产品，也没有做好用户体验。

建议看看我的文章《实体店提升之路，系统化运营有多重要？真正成事的都在做长线！》、《凛冬已至，负重前行的实体商业，悲哀在不知道自己不知道！》，会有一些启发！

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【灵兽山】观点：高效率一直都是商业追求的终极目标，从线上和线下两个维度看，线下因为房租这个关键因素，创造每平米的价值成为核心指标，这就是坪效，而线上没有房租一说，更重视每个人创造的收入，这就是人效。在经营中，实体店的坪效上限如果无法抵消房租的底线，就会造成亏损，原因包括选址和运营等原因。

由于维度和成本结构的不同，线上人效和线下坪效事实上并不存在场景的一致性，实体店所说的人效其实都会体现在坪效中，而其所谓的人效多是绩效考核类的，并不是如今的人效概念。但由于商业效率这个本质，人效和坪效都是单位创造价值的最大化。可见实体店坪效需要通过线上方法和技术来改造的，结合的是线上提升人效的逻辑，从而给实体店坪效带来提升。

一、需要转换消费频率实体店的最终坪效，核心影响因素是销售额。销售额高低取决于交易笔数、客单价和复购率，交易笔数就是转化率。无疑这几个要素都很关键离了谁都不行，不过从流量为源这个根本，无疑转化率和复购率，这些与消费频率有关的最重要。

线上人效比实体店坪效高出很多，有边际成本低和网络效应等因素，这些实体店再怎么努力也是不具备的，但消费频率的提高是可以设计的。比如构建了产品生态的小米，在线下店不仅销售低频消费的手机，还关联销售智能家电和可穿戴设备等产品，并且产品线丰富，这就使消费频率大大提高。

如果实体店是超市和便利店，总体上商品和服务就是高频消费，再怎么提高频率恐怕也到了天花板，并且未来有频率降低的风险。此时在保证消费频率总体不降的情况下，就要调整商品结构，比如差异化和服务类商品，从而转化出精准需求用户，再次提高这个人群的消费频率，在提高客单价和利润的同时，提高实体店坪效。

消费频率提高是结果，在前期需要对商品和商品结构、存量带增量等做营销设计，比如会员营销。通过消费频率这个线上提高人效的逻辑，实现实体店坪效提高。消费频率的提高也是对客户终身价值的发掘，同时也在提高忠诚度。

二、需要重塑交易结构实体店的商圈服务模式，有自带流量的优势，在多年前集中消费时代，这种模式的虹吸效应十分明显，线下消费频率和客单价都是很可观的。而现在实体店这种能力已经不存在了，简单的线下引流带来的坪效价值越来越低。

这个本质是交易结构出现了问题，因为互联网在重构了人货场之后，消费习惯、产品渠道和消费场景都变了，实体店坪效逻辑并没改变，但实现销售额的渠道和营销方式变了。简单地说，实体店要重塑交易结构。

比如外卖平台到家服务，帮助实体店增加了社区O2O渠道，交易结构增加了线上。盒马鲜生只能APP下单购买和支付，这是打造3公里商圈闭环的私域流量，也是交易结构的重塑。也就是说，实体店坪效突破遭遇瓶颈，就要开辟其他渠道做出销售增量，线上人效的提升也是一样的逻辑。

三、数据赋能运营线上效率比线下高，技术突破是基础。用户对商品信息的获取，物流配送到家的高效，支付的便利和安全，都来自技术升级带来的数据化驱动，没有数据赋能，所有的线上和线下业务都不能有所改变。

实体店经营需要引流设计、怎么设计针对哪个群体？他们在哪怎么找到？通过数据赋能可以实现。比如实体店加入了京东和苏宁等小店系统，周边曾经的销售数据和用户行为，都会被分析和提出，此时小店的商品配置和价格带，营销组织和渠道选择，都会清晰起来。不仅避免缺货浪费销售机会，也降低更多成本，同时利润也会提高。

实体店在提高消费频率、重塑交易结构、线上线下打通的过程中，都离不开小程序等数字化工具的使用。比如社区洗衣店，一般都是服务周边居民的，流量相对固定但坪效增长有限，因为洗衣店消费频率提高很难，交易结构虽然可行，但缺少检验衣物的服务环节，会出现运营瓶颈。

通过数据化工具赋能，洗衣店可将服务辐射到更远地方，而不需要在其他社区投入资金开店，而只要与便利店等业态联盟，设置收衣点拿回洗衣店就可以实现服务了。数据赋能运营不仅是交易结构的基础，也是真正能提高坪效的根本。

四、结语由于成本结构的不同，实体店主要成本是房租和人工，线上主要是人工，加之实体店的空间限制，坪效就成了最大瓶颈，而这些却是线上的优势。因此所谓结合线上人效的本质，是利用线上能提高效率的方法和工具，来打破实体店坪效天花板。

实体店首先要自救，研究提高业绩的方法。客单价、消费频率这些不论线上还是线下，都是一样的逻辑，这是实体店的基本功。交易结构重塑，其实是在调整商业模式，开辟新的流量和业绩空间，在实体店面积不变时坪效就会不断增加。数据赋能也在逐渐成为零售的基本能力。

总的来说，实体店坪效的改善，就是运用数字化工具打通线上，从而获得新流量，利用网络边际成本低的优势，以及裂变传播效应，实现更多的交易。而这个过程，实体店成本没有过多增加，但销售额却在增长。

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