谢邀老牌日本家电巨头败走中国。这一说法来自一篇案例分析。

百安居源自欧洲，是国际国内知名的大型建材零售和装修服务提供商。自1999年进入中国并在上海开设第一家旗舰店，百安居始终坚持顾客至上、追求卓越的品牌理念。

迄今为止，百安居（中国）已在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、武汉、青岛、杭州、南京、厦门等多个城市设立了门店，并有233个家装品牌、18大类2万多种优质建材商品，提供“硬装、软装、家具、家电”一站式解决方案以及装修顾问、室内设计、材料选购、施工服务、品质监控等全流程的装修服务。

从2008年开始，在全球金融危机的冲击下，百安居难以承受重压，在中国大规模关店，这一年，它在中国亏损6300万英镑。之后，百安居连年亏损，勉强维持。2014年12月底，物美集团以14亿元人民币收购百安居中国70%的股权。

所以，如今的百安居已经是中国企业控股的公司了。根据总结，当年以三种市场策略相乘，即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略”，就是百安居的盈利模式。

成功的商业模式，必是企业本身、供应商及消费者三者共同受益，因为这三者是一体的，只能共荣，不能独大。百安居力求利益最大化，想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水，这显然不会长久。

一方面，建材超市无法争过土生土长的摊位制卖场，其中一个重要原因在于其盈利模式——摊位制卖场等同于“物业”角色，主要依靠商户交租金维持生存，一年到头商户只要按时交租金，卖场就能维持；

而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以为继。

最终，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料”。

所以，这才是百安居败走中国的主要原因。

不得不说董明珠确实是一个营销高手。“格力，让世界爱上中国造”这句广告词无所不在。董明珠在各个场合亲自上阵，推销自家的产品。相反，格力在营销方面明显比格力弱了一头，也很少看到张瑞敏不遗余力的推销自家产品。

要说出名，还比格力早得多。上世纪90年代，格力就开始在国际舞台上粉墨登场。当时，张瑞敏被国内的媒体塑造为力挽狂澜的企业家。海尔在那个时候的知名度一点不亚于今天的华为，张瑞敏的影响力也不亚于现在的任正非。据说，海尔的经典案例被入选哈佛商学院教材。2000年，那集团的全球营收就超过了400亿元。

而格力电器出名，还只是近10年的事情。2007年，董明珠出任格力电器总裁；2012年，出任格力电器董事长。董明珠出任格力电器总裁的第2年，即2008年，格力电器的营业收入才达到400亿元。从企业营业收入上看，格力电器还落后了把你的事情。

进入本世纪以来，张瑞敏已经没有了八九十年代那种锐意改革的气魄，而成为一个守成者。海尔的增长势头也确实在明显下降。而董明珠近几年来则表现出一个咄咄逼人的进攻者的气势。

我们对比一下海尔和格力在2008~2018年的成长速度。2008年海尔集团全球营收1220亿元，格力电器422亿元，前者约为后者的三倍。2008年，海尔集团全球营收2660元，格力电器营收2000亿元。10年的时间，海尔从三倍于格力，变成只比人家高三成。从年均复合增长率更能看出海尔和格力的增长势头。2008~2018年海尔年均复合增长率8.1%，格力则达到了16.8%。

在10年前，中国白色家电是海尔一家独大。而现在则形成了三足鼎立之势，格力、美的吃掉了海尔不少的市场份额。可以说，家电三巨头都是中国制造业从弱到强的代表。