在解决这个问题之前，我们先给自己下一个定义，我们是做直销业务如何做好渠道管理？渠道业务还是渠道和直销都做？

一、锁定精准客户：

对自己下好定义后，再针对自己的业务进行分析，什么样的客户需要我们的产品或者服务？即：精准客户画像的确定。

举个例子：阿里巴巴1688内贸客户如何新开发？

客户画像：

1、生产商或贸易商有实体产品销售

2、to B业务或to C业务要转型做to B业务

再根据客户画像和自己公司业务情况和从认可我们的客户圈子中锁定精准客户：

1、互联网意识好：有做百度、360、慧聪网等B2B业务的贸易商

2、对阿里巴巴认可程度高：有做天猫网站的B端客户

3、认可阿里巴巴B2B业务，但是没有付费用户：注册过阿里巴巴免费店铺的客户

二、开发客户：

1、大量做过程：开发能力是实战出来的，需要不断地打电话、微信沟通客户、见面拜访、再经过不断总结，迭代新的话术说辞，从开发的数量上不断积累，才能达到开发能力的不断提高。

2、学习、总结：根据不同的渠道找到的客户，运用不同的说辞，不断听销售冠军的电话录音，和自己电话录音进行复盘，总结。客户的问题不会超过十类，根据不同的反对意见，每个反对意见写出至少三套解决说辞，并找销售经理或总监进行迭代优化，不断升级自己的销售能力。

如何做好渠道管理：

帮助你的渠道去：定目标、追过程、拿结果

渠道管理和销售管理本质上是一样的，不过是地域上的不同，解决代理商的没业绩、没结果的问题，类似于你的销售经理没业绩是一样的，如何定目标，如何达成目标，追过程追哪些，怎么追，都是管理者去想的，过程做足结果自然有，所以我们叫拿结果。

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如何应对线上线下渠道冲突传统企业做电子商务面临着一个很重要障碍，就是线上与线下的激烈冲突。这是一个很多传统企业老总或者老板必须考虑的一个问题。很多传统企业虽然电商做得很好，但是会出现一个两难的情况：电子商务渠道虽然增加了销量，但是线下所减少的销量却更多，引起线下渠道商的强烈不满。据我了解这个情况是普遍存在的，许多传统企业都在这个问题上栽了跟头。辛苦经营数十载的线下渠道和互联网渠道之间的矛盾似乎很难解决，如果太固守线下渠道就势必会弱化在互联网端的发展，但太过强化线上渠道又必然在价格体系、分销体系、供应链体系上冲击原有的线下业务。

在没有考虑清楚这个问题前，没有一家传统企业老板会发自内心地、真正地大力做电子商务，因为线上价格一般要低于线下10%到20%。在这种情况下，虽然电商增加1000万销量，但线下由于受到冲击会减少1亿的销售额。如线下有5000家专卖店，3万多名员工的中国最大休闲服装品牌以纯，在2013年初就因为线上线下冲突问题连天猫旗舰店都关掉，彻底退出了电商。这也给到所有要做电商的传统企业一个警示：传统品牌在没有解决线上线下冲突的条件下做电商一定会出大问题。

电子商务在中国有一个比较特殊的现象，那就是互联网商产品的价格一定要比线下低10%以上，这个现象已经成为中国电商的常识，没有办法逆转。很多专家或者学者教授说企业做电商需要坚决不打价格仗，要靠增值服务来获取利润。这个理论听起来有道理，但残酷的现实却让它在中国根本不可能实现，因为消费者已经养成了习惯，淘宝、天猫店上的价格线不比线下低10%他就不买。这种大势是不可逆转的，也不是一家企业就能够改变的，所以必须要去适应，而不是逆潮流行事。

传统企业在没有理顺品牌商、线下经销商、分公司、办事处、消费者、线下服务商等这些业务关系之前，是不会轻易花大力气做电商的。电子商务并不是简单地在网上卖货，而是需要通过互联网将以上原有的关系重新组织管理起来。线上线下渠道以及业务关系的理顺，比电商卖出几十亿产品的意义要重大得多。如何解决线上线下的渠道冲突？我个人总结了八大思路给传统企业做参考。一般传统企业可能只用2-3个方法就够了。

（1）下水道策略线上销售作为消化线下库存的渠道，实际上就是产品区隔的模式。线上销售的产品主要是过季的库存产品，而线下实体店不再销售库存产品，如此一来线上、线下互不交叉，是两套不同的价格体系。做服装的传统企业比较多地采用这个策略，同时也被证明是一个很靠谱的策略。简单地理解就是把去年线下门店没有卖完的货全部都拉到网上买，把线上渠道作为库存的下水道。这样线上与线下两者之间就不会产生冲突了。这也是传统企业做电商解决线上、线下渠道冲突最直接的一个策略。当时唯品会能够成功也是在一定程度上得益于这个策略。唯品会定位自己是专门做特卖的网站，其实就是把各大知名品牌线下渠道卖不完的库存通过1-2折的低价拿过来，然后在网上通过低价卖出去。产品是正品，但由于是帮助传统企业消化库存，所以价格很便宜，受到消费者的追捧。对于传统企业而言，因为线上卖的是库存，这样也不会因此冲击到线下的销售。

（2）网络转销品牌策略线上销售的品牌区别于线下门店的品牌。网络销售设立全新的品牌、产品以及服务，这样消费者就无法与原有品牌的产品以及服务进行对比，实现线上、线下区隔的目的。以纯在2013年一月份选择关闭官方旗舰店，其原因是有一次在经销商大会中，几乎所有的线下经销商因为受到线上渠道的冲击，选择造反，威胁不做以纯品牌。对于以纯而言，线下渠道才是大头，这一块是根本，不能放掉。但线上渠道又是未来趋势，不跟进又不行，所以当时以纯的老板宣布终止以纯品牌的电商渠道销售，重新从零做一个新网络专销品牌A21，这才解决了线下与线上的渠道冲突问题。所以说不解决好线上跟线下冲突这个问题，以后一定会付出很大的代价。如果你是传统企业的总经理或者负责人，事先若不慎重考虑这个问题，很可能会因为这个问题的爆发而被撤职。

（3）地区补缺策略线上渠道的建设主要弥补线下渠道覆盖的不足。这一点比较好理解，例如很多南方的传统企业主要的线下经销网络都集中在南方，而没有覆盖到东北地区，所以可以通过电子商务专门做东北市场，从而弥补线下渠道覆盖不足的问题。这种模式主要适合企业处于初步成长，地面渠道覆盖能力有限的阶段。

（4）品牌线上线下客户区隔的策略这也是价位的区隔，不同的价位区隔开不同的消费群体，这样能够通过较低价的线上品牌产品的曝光展示带动线下高价格品牌产品的销售。因为线上渠道的消费能力或者消费习惯导致其客单价相对较低，所以具体的方法是把一个品牌的中低价商品放到线上来销售，而把同品牌价格相对较高的产品放到线下来销售。这样一来，品牌在线上的曝光能够提高并且带动线下品牌的销售，还不会导致两者之间的冲突。例如科通芯城就是采取这样的模式，线下渠道主要针对客单价高的传统大客户，而线上主要面对的是客单价相对较低的中小企业客户。

（5）线上渠道以提升品牌力为主的策略在线上的消费人群积聚的购物网站等打广告，主要促进线下的销售。通俗地理解就是做电子商务重点在于宣传线下、做品牌，而不在于线上卖货，这个策略用的比较多的是一些欧美的大品牌。我接触到的一家台湾的企业就是采取这样的策略，这家企业线上的销量很低，但线下卖得极好。其成功的原因在于他花了上亿元把淘宝天猫上关于他品牌的关键词全部买断，在很短的时间内做大了品牌影响力，引导线上的人群到线下购买，从而促进了线下销售极速增长。这种把所有精力都用在线上做推广，然后让线下产生销量的做法也是一种思路。当然是否合适要根据自己企业的自身情况来定。

（6）线上、线下价格完全一致的策略这种策略比较适合强势的传统企业，但由于规模性促销而导致线上线下价格一致的情况除外。在这种策略下，要求传统企业的销售网络是由分公司，而不是经销商所构成，另外所有的线下门店都要求是直营而非加盟。总体而言就是需要传统企业对于线下渠道需要有非常强的控制力。现在的苏宁采取的就是这个策略，线上与线下的产品价格完全一致。因为在转型初期线下所有的系统都要重新规划设计，保持与线上的协调，这一点所需要付出的成本投入巨大。

（7）线下商品增值之后在线上销售的策略怎么去理解这个策略呢？举一个简单的例子，现在在线下市场到处都能看到耐克的鞋子，如果耐克跟腾讯合作，推出一款qq版的耐克鞋，专门在线上销售，这就是所谓的线下商品增值后线上销售。虽然还是耐克鞋子，但是稍微修改增值了一下就变成不同款式的产品。百丽电商就曾经用过这个策略，当时他们刚开始做电子商务的时候，为了避免与线下渠道的冲突，曾经把线下的某一款鞋子在颜色上稍微修改增值了一下，成为一个同一品牌下的不同款产品，然后在线上销售。

（8）线上网店与线下门店的互动协作策略该策略实现了交易环节的区隔，线上负责接收消费者的订单，线下传统渠道负责完成订单，线上线下强强联手，实现传统门店与电子商务的协同以及互补，这个策略也叫O2O模式。例如一家传统企业是卖服装的，湖北武汉市的一位消费者在线上下了一个订单，然后由离这个消费者附近的一家专卖店直接送货上门，这样消费者就完成了一次O2O的消费体验。在这次购买当中，线上扮演的是引导购物，结算支付的角色，而线下扮演的是物流配送的角色，两者互相补充，不产生冲突。另外一方面，不仅企业的物流配送成本降低了，而且消费者享受到了极速的物流体验。虽然表面上看这个模式很简单，但在实际执行操作层面是非常复杂的，其中涉及到信息系统建设，员工利益分配培训，物流体系重新建设等一大堆问题。类似于这种O2O模式在中国没有几家企业能够做到，即使是互联网领域的巨头BAT在O2O上面也没有太多建树。

类似如何解决线上、线下冲突的问题在其他电商类书籍中是很难看得到的，也很少人会跟传统企业去探讨这个问题，但在电商的实践中又是一个无法避免，并且必须要解决的问题，所以重点提出以上八条思路给大家做参考。关于具体应该怎么做，传统企业的电商负责人可以从自身情况出发，挑2-3条适合自己的策略就行了。当然最后需要着重强调的是，如果企业老板真正重视电商，企业线上、线下渠道冲突也就不成问题。

这里附上对以上8个策略的补充意见，以供参考：

（1）如是较大区域分销代理制，库存产品不好回收；如是代理商自己清淤，价格体系会乱。

（2）目前较可行的办法，对后端运作要求较高，另可能抵消生产的规模化效应。

（3）地区补缺策略依然有价格洼地风险，使二级代理拿网价向一级代理要求降价。（4）及（5）未成熟品牌，线上对教育市场有用。

（6）强势品牌对统一定价有话语权。普通品牌完全统一定价可能失去渠道积极性。（7）线上已给消费者造成了低价惯性。

（8）未来必须要解决的模式。线上线下都是找销路，每条销路都能覆盖彼此不及的盲点。除非有选择的放弃。

关于“线上、线下销售渠道统一管理”的话题，我们就谈到这里，欢迎加入我的圈子——【精益管理圈】，持续的精益管理智慧传播、理念宣扬、心得分享、经验交流、培训提供，谢谢！