作者丨顾凡
2011-2014年，我在伊利集团用了三年时间做了两件大事：第一是推动伊利优酸乳全面包装升级，第二是开发上市伊利安慕希常温酸奶、当年实现10个亿销售额。之后，就从伊利集团离开了。
接下来的工作经历都始终围绕一个课题：区域品牌、中小企业如何生存和发展？
我们就从3个关键词说起：困局、布局、破局。
区域品牌的生存困局
赢者通吃、短板太多
我们先看一组残酷的数字：
备注：CRn代表“行业集中度”，即行业前n名企业的市场份额
什么意思？就是在中国整体乳制品市场中仅伊利、蒙牛这两家“巨头”的市场份额就高达40%以上，其他所有587家企业一起在抢剩下的不到60%的市场空间。
而饮料行业的集中度虽然要低得多，但前8名全国性品牌（可口、百事、康师傅、娃哈哈、农夫山泉、统一、华润怡宝、百岁山）市场份额也超过了40%，虽然还有近1万亿的市场可以分，但却是1700多家企业在奋力厮杀。
而且无论是乳品市场还是饮料行业，集中度还在不断提升，更要命的是这些“头部企业”的盈利情况还普遍高于中小企业和区域品牌、“赢者通吃”的速度还在不断加快。
近些年来，企业界都在喊生意越来越难做了，其实本质是大多数“全国领导品牌”的经营状况其实在持续向好，而区域品牌、中小企业的生存状态的确是越来越艰难了。
然而，无论是操盘区域品牌还是为一众中小企业做营销咨询，曾经遇到的第一个问题就是老板们的灵魂拷问：我们不是伊利、蒙牛，比不了那些有钱有势的大品牌，首先是要把现在的产品卖好，目前还没到做品牌、打广告的时候……
言下之意，请你来操盘不能“乱花钱”，所谓的这些“大品牌”家里都是开矿的，就是钱多砸出来的市场份额，咱们这区域品牌、中小企业学不来。
所以，老板的想法是要聚焦眼前的销售突破、扎扎实实的把本地市场和现有产品做好吗？当然不是。
老板的逻辑是：守正出奇、突破创新、全国化布局，销售额三年要上三个台阶、三年内股票上市、五年内突破20个亿、十年内实现销售额百亿的战略目标。至于说品牌建设，等销售额突破20亿一定会做的。
每当进入这样的场景，我都会用一句话回应：做大做强、走向全国，目标远大、勇气可嘉，但是一定要从“终局”看“布局”，想要结果一定得经历过程。
如果目标是做“全国品牌”那么现在就要做“全国化”布局和规划；如果一直做着“地方特色”和小生意的事情，想未来再计划做“品牌化”、“全国化”、做全中国、全世界的生意，难度可想而知。
这就是区域品牌生存发展的两难：不走“全国化”的道路眼见着被“大品牌”蚕食、似乎看不到生意增长的未来；而往“全国化”品牌发展又马上会面临品牌力、产品力不足，以及资金投入、组织架构、团队能力、新客户开发和渠道拓展等一系列重大问题。
区域品牌营销布局
“五级跃迁模型”
区域品牌如何市场破局，我们必须首先回答以下5个问题：
1、作为区域品牌，为什么一定要“全国化”？
2、怎么才算是“全国化”的品牌？
3、如果不做全国布局，还有哪些生存发展的道路可以走？
4、作为为数众多的区域品牌，如何为自己量身定制一条可持续发展之路？
5、在这条机会和风险并存的道路上如何精心设计、合理规划、周密布局、完美实施呢？
基于对中国快消品行业的长期观察及实际操盘的实战经验，中鼎云创总结出了区域品牌“五级跃迁模型”，相信对绝大多数食品饮料行业的经营者有所借鉴和启发，帮助大家更加清晰的认清自己、决定道路。
我们认为，所有的企业在二维空间的发展模式上有并且只有五种选择：全国领导者、行业挑战者、垂直领先者、区域领导者、地方突击队。
第一种，“全国领导者”。就是通常我们熟悉的行业头部企业，可以是两三家，也可能是七八家、这主要看行业集中度的情况。
比如，不算婴幼儿配方奶粉，中国乳制品领域伊利、蒙牛两家的份额就占了近60%，任何一家的销售额都是后面品牌的三到四倍，这两家就是妥妥的“全国领先者”。
食用油行业跟乳制品行业非常相似，金龙鱼、福临门和鲁花几乎是三分天下，而如果换到饮料行业恐怕就复杂的多了，谁也说不清可口可乐、百事可乐、农夫山泉、康师傅、统一之间有什么绝对的优势，销售额都在200-500亿之间。
第二种，“行业挑战者”。就是行业里属于第二梯队的全国性品牌，虽然销售规模跟“全国领导者”品牌仍然存在明显差距，但是要么增长快速、要么有独特的资源和核心竞争力，一直在努力追赶、挑战第一！乳品行业的光明、君乐宝，饮料行业的元气森林，方便面行业的今麦郎就是典型案例。
第三种，“垂直领先者”。就是虽然在行业和全产品线布局上并不能成为有全国性覆盖的品牌，但在某些细分市场、特定渠道完全可以做到全国第一或者全国范围的渗透。
仍然以乳品行业为例，最典型的“垂直领先者”就是奶酪品类的“妙可蓝多”，从2017年“棒棒奶酪”产品上市开始就牢牢占据着奶酪行业领导品牌的市场地位。
其他品类市场更是不胜枚举：速溶咖啡品类的雀巢、功能饮料的红牛、植物蛋白饮料的六个核桃，还有承德露露、王老吉、加多宝、椰树椰汁、山楂树下、香飘飘奶茶、RIO鸡尾酒、牛栏山二锅头、劲酒等等，甚至“最贵的冰淇淋”、“最贵的酸奶”、“最贵的瓜子”都可以成为全国性影响力的品牌存在，而且活得还不错。
环顾四周，绝大多数的全国性品牌其实都在这个层级上寻求进一步突破和发展。
第四种，“区域领导者”。就是那些严防死守地方区域，在自己特定销售区域寻求竞争优势、长期和可持续发展的品牌，也是绝大多数区域品牌、中小企业几十年奋斗的目标：做区域市场的“老大”。
其实，说是“区域领导者”，这个区域有大有小，大到几个省范围、小到一个城市，甚至一个城市中几个品牌都还“势均力敌”、相互之间地盘抢得不亦乐乎。
所以，这里所说的“区域领导者”是指那些不管是被动接受还是主动选择，虽然在某些地理区域、特殊品类和特定渠道存在一定的市场优势（不一定显著和稳定），但目前一直没有突破原有销售区域的那些品牌。
这些企业绝大多数曾经努力“走出去”又大都退回原地，而且努力想守住地盘但现实越来越难！我们可以列出一个长长的“区域领导品牌”名单：南京卫岗、西安银桥、重庆天友、贵阳山花、重庆百亚、西安冰峰……
最后一类叫做“地方突击队”。就是那些连区域市场的领先地位还没做到的中国成千上万的中小企业、地方品牌、新创企业，规模不大、数量众多，往往经营困难、生存压力巨大。
以上“区域领导者”以及“地方突击队”就是中国消费品行业的中流砥柱和“脊梁”，也是最需要战略重塑的，让这些“区域品牌”、“中小企业”通过五级跃迁模型能够找准方向、明确定位、设计路径、突破发展走上可持续增长的光明大道。
区域品牌营销破局
两条大道求发展
在我们看来，“区域品牌”的生存发展之路只有两条：
1、长远布局、区域覆盖，向“行业挑战者”迈进。就是坚定持续“摊大饼”、做全国生意的战略目标不动摇，从城市“第一”做起，再到一个省的“第一”，再覆盖周边几个省的优势品牌，最后逐步发展到全国。
这条道路最著名的成功案例就是如今的中国乳业第五品牌“君乐宝”，很多不了解行业发展历史的消费者都觉得君乐宝本来就是个“全国品牌”、特别是酸奶很著名，但都不知道20年前的君乐宝真的就是一个不折不扣的城市乳企，充其量就是在石家庄和天津一带有些知名度。
2000年君乐宝的销售额不到3亿、2008年也才销售突破10个亿仍然是个“河北省知名品牌”，直到2015年才提出了“在华北，酸奶最多人选择君乐宝”的口号、销售额突破50亿，而2021年君乐宝集团的销售额已经超过了200亿！
或许20年前没有人会想到君乐宝从石家庄、河北省做起，稳扎稳打、步步为营、地盘一圈一圈的越来越大，20年后竟然能够逐渐发展成为比肩伊利、蒙牛中国第五大乳企。
2、聚焦单品、突破渠道，向“垂直领先者”迁移。就是坚定的收窄战场、锁定特定的产品线、特定的渠道、特定的消费场景或特定的人群不动摇，做深做透，期待在这些特定的细分市场中逐步获得领先优势。
最典型的案例当然还是“妙可蓝多”，绝大多数消费者并不知道妙可蓝多的前身就是一家不折不扣的“区域乳企”：吉林省长春市的广泽乳业。
熟悉乳业格局的都知道，东北三省作为中国著名的奶源带，完达山、辉山、飞鹤、红星的知名度都远远高过名不见经传的“广泽”，即使是在长春和吉林本地广泽乳业也并没有多少竞争优势，2018年的销售额不足3亿人民币。
如果不是当年“广泽乳业”果断的聚焦“棒棒奶酪”的细分赛道、单枪匹马杀入国产奶酪市场并重金打造，可能就没有妙可蓝多“中国奶酪第一品牌”、年销售额直逼50亿的今天，也没有目前中国百亿级的奶酪市场，广泽乳业也依旧会是那个走不出吉林和长春的广泽乳业，在被伊利、蒙牛们一轮一轮的“绞杀”中艰难前行。
当然，并不是说“长远布局摊大饼”就一定成功，也不是说“收窄战线做第一”就一定胜出，但至少有一点是肯定的：如果没有长远布局的坚持、或者没有收窄战线的聚焦，只想着“一成不变”、“严防死守”，区域品牌生存发展之路势必会越走越死。
所以，区域品牌生存发展之道有且只有两条路，而选择就在一念之间。
