这个问题需要从两个维度去看为什么说现在招工难：

一、对于HR，招聘分两种，一种是普通岗位，一种是中高端岗位。

1、普通岗位，从大趋势来说，目前中国正加速进入老龄化社会，符合条件特别是符合招聘年龄段的劳动力越来越少；再者，行业竞争是加剧的，每个行业或企业的竞争力或者说能投入的资源是不同的，劳动力会加速向头部企业集中、因为他们可以出更高的价格，那中小企业招聘就难了；然后就是观念转变了，90后、00后以致于现在的Z世代越来越崇尚自由，不喜欢束缚，希望找到轻松、自由、高薪的工作，那环境不对口味儿的特别是制造行业就不会招人了。

2、中高端岗位，除了普通岗的三点原因外，还有互联网的兴起，斜杠青年流行，年轻人更想去“大厂”，再不济也希望是个“自由职业者”，不希望进入普通企业；还有就是受疫情的影响，普通企业多多少少都会受到一点影响、最近铺天盖地的裁员潮就是新形势下企业自救或转型的方案之一了，那很多优秀的求职者无论是寻求改变的主动还是家人要求的被动、都期望早日“上岸”成为人民公仆。

3、近年开始的“黑天鹅”事件疫情，让居家办公成为常态，人们出门的意愿受到不同程度的考验。

二、对于求职难，其实应该这样说，找到活儿少、钱多、离家近、福利好的好工作很难，这和企业招聘难有异曲同工之妙：

1、是我们现在的期望值越来越高了，通过亲戚朋友或环境的对比，我们希望的“好工作”条件越来越高了，一般的企业已不入“法眼”。

2、是企业的要求和之前比也相应提高了，应聘者之间的内卷加强了，如果我们不能加强学习，不断提升自身技能，只能被面试官无情淘汰。

3、疫情让之前的“大厂”都不好过了，纷纷勒紧裤腰带过日子、裁员或冻结招聘成为常态，让“好工作”越来越少了。

当然，这只是举几个方面、根据个人情况的不同和社会的不断演进，相关的问题或缘由还有很多，抛砖引玉，希望我们每个人每个企业都能不断进取，积极发展，其实企业和工作者是相辅相成、唇齿相依的，缺一不可。

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现如今，招不到人已经变成了所有企业普遍通识性的问题了。疫情之下，招人难的问题再度地被无限放大。

有的企业年年定目标，年年达不成，本质就是因为自己的人员不足，因为再完美的战略目标，再精准的销售策略，如果没有人来执行这个目标，那结果依然是虚无缥缈的。

对此，我们来看一看作为企业，在招聘的这件事上都遭遇了哪些痛苦。

01

企业招聘遇到的痛苦

1、福建安溪某茶企，公司目标定得太高，人力资源部门难以承载，招聘的每个关键节点的目标都无法完成；除此之外，没有清晰的人才胜任力模型画像，导致招来一个新人面试感觉挺好，入职后存在种种问题，比如技能差，意识不足，价值观不合等；

2、宁波某生产制造商，入职人员始终不足，包括线上沟通人数不足，线下面试人员不足；新人进入试用期后留不住，试用期流失率高；同时没有足够有能力的HR坐阵，企业多走了很多弯路；

对于这两家企业所面临的现状，我们其实在很多行业和企业中都经常看到，在很多企业中，招人难已经变成了一种常态。

在面对招人难的这样一个问题上，我们必须要先理清一个基本逻辑，那就是企业实际上不是面临招人难的问题，而是“招人才难”，企业不是面临“招人才难”，而是面临“招合适的人才”难。

每个企业如果真的都想招人，那可以随便去各个地方找一大把，小时工、兼职工一堆，非常好招，但是这是企业想要的人吗？

很显然不是，所以招人难的核心定义其实是叫“招合适的人才难”。

那么问题来了，招到合适的人才为什么这么难？

要探讨这个问题的答案，我们首先要思考，人才是什么？

02

聊聊人才的底层逻辑吧

人才其实是一种稀缺性资源，是在一定条件下不可替代的人，同时能做出较大贡献。

因此我们不难发现，人才满足两个条件，一个是不可替代，一个是做出贡献。

那什么是合适的人才呢？

合适的人才是这样一种不可替代的人，与企业拥有相同的价值观，能够与企业同命运、共发展。

所以合适的人才比人才的维度会更高一级，而只有合适的人才在企业逐步增多，企业的增长才能有质的变化。

那么，当企业今天只是站在自己的角度思考为什么招不到合适人才的时候，其实很难真正理解合适人才的需求，而我们需要站在合适人才的角度来思考，今天自己为什么不愿意加入。

那么，合适的人才，为什么不愿意加入？

我总结为一个核心原因，就是与企业的基因不一样，因为道不同不相为谋。

过往我们招人的观念是我要如何如何来吸引人才，比如加大利益诱惑，加大广告投放，加大文化吸引，但是却完全不知道对方要什么，更不知道对方到底是谁。

比如

企业认为人才需要的是赚更多工资，但是可能人才关注的是工作的新鲜感；

企业认为人才需要的是一种安全感，但是可能人才关注的是一种成就感；

企业认为人才需要的是多种福利待遇，但是可能人才关注的是一种团队氛围；

......

所以，我们要想真正招到合适的人才，就一定要系统提升我们的人才招聘体系，最终才能够吸引到最合适的人才。

03

系统提升人才招聘体系的7个板块

1、制定清晰的企业战略定位

战略定位就是告诉别人你是谁，你能解决什么问题，你在解决问题的时候有什么特别擅长的点。在战略制定中最核心的问题就是战略定位，定位并非拍脑袋。

战略定位 = 生态位 + 差异位

生态位：企业在产业生态系统中选择最有前途、最有把握的角色。

差异位：你在行业直接竞争中的优势差异点。

一个有灵魂的企业，才能吸引合适人才的加入，方向模糊不清，人才进来企业后也是“白打转”。

比如，人才会关注企业战略定位上的很多问题，比如

我们是一家什么样的企业？

我们未来要去哪里？

我们未来怎么去？

我们的未来要花多少时间去？

我怎么样变成未来当中的一份子？

企业的战略未来跟我有什么关系？

企业未来的终极目标是什么？

......

2、拥有科学的战略达成路径

有了战略定位后，我们要判断我们的达成路径是不是清晰的，针对战略的细分目标，我们分析它并形成达成此目标的关键要素。

而这个过程一定要有系统思维。

专家和普通人之间的差异，其实就是系统思维和非系统思维之间的差异。

比如在做业绩增长的时候，对于增长系统思维来讲，达成目标的核心策略就是我们关键成功因素，我们需要逐级把它细化成我们的落地行动计划，并根据部门职责和能力划分到部门及个人。

所以，方向一旦清晰了，路径一旦清晰了，人才就能够在自己所在的岗位上发挥最大的价值，要不然时间都耗费在了大量无意义的摸索上。

3、共创积极的人才文化氛围

吸引人才绝非一日之功，是长期主义的企业，积极向上的企业，广纳人才的企业自然能吸引更多人才加入，否则没有这样的土壤再发力都是徒劳。

人才文化氛围包含两方面，一个是外部的人才吸引文化氛围，一个是内部的人才培养文化氛围。

①外部人才吸引文化氛围

人才很大程度是被企业的企业文化所吸引，包括愿景使命价值观。

为什么这么说？我们以阿里的故事来举例。

阿里如何网罗全球人才？

其实靠的是马云在全球各地的演讲，马云的演讲大家都知道，永远是愿景使命为先去描绘的，演讲的渲染力、说服力、煽动性更加不言而喻。因此靠文化使命驱动的阿里自然能吸引很多牛人的加入，同样的，华为也是一样。

如果企业一味地去市场上抓夺人才，往往最后抓夺的都只是普通人，甚至是“废材”，普通人在企业的出现自然无法满足企业更大战略目标的需求，自然企业招人难的问题会依然存在。

②内部人才培养文化氛围

这其中包括

制定人才发展的专项规划和专项计划；

强化培养措施，健全完善人才评价体系；

加大人才的表彰力度与晋升体系；

除此之外，对企业组织中能做事、做成事的人才给平台、给荣誉、给激励，全方位支持更多人才在研发、技术、生产、制造领域中挑大梁，促进他们创造出更大的成果。

4、搭建长远的组织决策模型

一个决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的结果。

也许你企业的产品很好，人才的能力也不错，但是如果日常经营管理中总是难以做出高质量的决策，也会导致千里堤坝溃于蚁穴。

决策的好坏，将决定一件事最终的去向。

个人决策，小到影响这件事的结果，大到影响一个人一生的命运。

公司决策，小到当下工作开展的成效，大到决定企业是否能做大做强。

大部分人做决策，都是在我认为、我喜欢、我懂的、我以前就是这么做的等范围内做选择的。

高手决策，要跳出「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」的选择范围，还要跳出自己的圈层，以防认知同质化，最终做一个还是相对的最优选择。

因此，一个人才在企业中，如果发现这个企业的领导人都不敢于做决策、不善于做决策，那实际上自己在组织内也是难有发挥空间。

5、完善组织的人才模型画像

企业必须清晰地知道自己要什么样的人，包括他的思想层面，知识技能层面，职业素养层面，工作经历层面，每个板块缺一不可。

人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。

人才画像通俗点讲就是将岗位上的人才特征，像画家画人物像一样，描绘出来。通过这些特征，我们脑子里就有一个具象化的形象。一说某个岗位，脑子里就会跳出相应的人物形象。

比如一提到富二代，脑子里可能就会跳出“王x聪”。一说到相声，脑子里就会跳出郭德纲。

因此，人才画像更重要的目的是快速的人岗匹配。

虽然几个名词的适用场景不同、目的不同，但其本质还是冰山模型的深入运用。

因为，根据场景不同，目的不同，我们需要测量人的不同层面。

任职资格，是重点测量人的当下能力。因此更多关注冰山以上的部分。

素质模型，是重点测量人的未来的能力，看人是否具有达成高绩效的潜力。因此，更多关注冰山以下的部分。

人才画像，是群体特征的描述。冰山以上，和冰山以下的部分都有关注。

大家关注的部分不同，但采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。

6、创造长期的人才激励环境

在这里，关于人才的基础激励我们就不再赘述，包括底薪、提成、绩效等，而我们更加强调的是长期的人才激励机制。

比如

①股权激励

正所谓“千激励、万激励，不如股权激励”。股权激励是指企业通过授予核心员工股权，实现核心员工与企业的利益捆绑、风险共担，并以股东身份参与企业利润分配的一种激励制度。

②分红激励

分红激励，是指企业在不改变股权结构的同时，授予激励对象分红权用于激励核心员工的一种激励制度。当激励对象完成既定业绩目标后，可以凭借分红权参与企业收益分配，相当于企业现有股东将其享有的部分分红权让渡给激励对象。

③跟投激励

跟投激励是指跟投人员以自有资金与所在企业共同投资创新业务，实现风险共担、利益共享的一种中长期激励方式。

④精神激励

精神激励，就是通过非物质方式满足员工的内在精神需求（成就、荣誉等）和外在精神需求（企业文化、工作环境等），提高员工的工作积极性、主动性和创造性，以帮助企业更好地发展。精神激励包括文化激励、荣誉激励、培训激励、认可激励等，可以满足员工更高层次的需求。

⑤晋升激励

晋升激励是给予表现优异或者绩效达到一定标准的员工以职位上的晋升。晋升意味着拥有更多的权利，受到更多尊重，获取更多报酬，这也促使员工不断提升自身知识技能水平，提高工作效率和工作质量来达到晋升标准。晋升激励还可以提高员工的使命感和归属感，促进其不断积极进取。

7、完善人才的系统招聘策略

具体的措施有：

①增加招聘专员人数；像字节跳动，美团员工人数10几万人，其中招聘专员就多达2000多人；

②增加有效的招聘渠道；每个招聘平台对于人才的定位都不同，比如boss的定位是“跟老板直接谈”，说明应聘的人是偏中高管多；58的定位是“一个神奇的网站”，应聘的更多是偏服务业行业的多。我们只有清晰我们企业招聘的人才定位，才能更好的增加精准渠道；

③增加校园人才的招聘；在500强公司中有个数据，其中60%的基层人员是通过校招招进来的，刚刚毕业的大学生有闯劲，有梦想，是根红苗正的。每个企业需要把校招作为一个重点来策划；

④完善内部人才引荐机制；如果一个员工是人才，那么他身边的很多朋友也一定是跟他类型相同的，起码价值观不会偏差太大，这样的人进公司往往也能形成良性的化学反应；

⑤增加薪酬吸引力；一个企业要想吸引人才的加入，起码提供的薪资不能低于行业平均水平，不要说靠梦想来吸引人才之类的话了，那种在今天年轻人是不吃这一套，大家还是会实打实的关注自己每一分钱的利益。

最后总结

每个企业都需要有人才坐阵，一个人才能顶10个甚至100个以上的庸才。

吸引人才绝非一日之功，是长期主义的企业，积极向上的企业，广纳人才的企业自然能吸引更多人才加入，否则没有这样的土壤再发力都是徒劳。

祝愿每个企业都能得到如愿以偿的“合适人才”！

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