店铺或者产品有流量，但是订单缺很少、甚至是没有，说白了就是“转化率低”，我们就得先来了解，影响转化率的一些因素，从而一步步顺着源头来逐步优化有流量没转化怎么办？实操分享，每个细节都是超车点。

如果有流量没有转化，首先考虑一下流量是否精准

你的关键词是否与自己的宝贝高度匹配？你是不是使用了流量大但却和产品毫无关系的词？你的宝贝主图是否产品相关度高？有没有挂着羊头买狗肉？

买家都是想买的产品进来的，在店铺内逛了逛发现根本都没有，人家会怎么想，又怎么会下单购买呢！

然后就是看你的人群标签是否精准！

分析一下进入店铺的都是一些什么人群，是不是店铺的目标客户

如果不是，就是店铺标签混乱了!

最后，流量是从哪个入口进来的，自然搜索、直通车、手淘首页等等。不同的流量入口进来的流量，转化率也是不一样的。

比如手淘的猜你喜欢，这是系统主动给买家推荐的宝贝，可能买家更多的是做一个参考的作用，购买欲望并不大！

如果确定店铺的流量是精准的，看看是不是以下几个方面的原因

1.产品缺乏核心竞争力

基于标题的关键词引流侧重、主图的创意性展现及文案、详情页的产品核心竞争力的塑造、营销技巧的刺激等维度上优化。

主图以及详情页是提高转化率的首要入口！应该从多角度展示产品优势，这样买家才会更想要了解宝贝的细节。

另外详情页的风格要统一， 然后把买家想看到的关心的东西，清晰，直接，准确的展现在买家面前。

关于具体如何制作，可以看我以前的文章：

关于标题：:///i672719322513775053

关于主图：:///i6729385507094004235/

关于详情页：:///i6567328186030359048/

2.DSR评分

想必大家都在淘宝购买过商品，不管详情页做的如何，买家一定会去看评价，多少好评多少差评等。动态评分的数据很清楚明白的暴露店铺产品、物流。服务等店铺综合运营实力情况，分数一旦下降或者变绿，这就会影响店铺的店铺的转化率。

如果动态评分低怎么办？

如果产品负面评价占据单链接的20%以上，尤其是新品阶段；我建议删除链接，重新上吧。

其次销量也是影响转化的一个因素，如果产品的销量就几个，估计买家也不会去买，毕竟谁也不想去做第一个吃螃蟹的人。

3. 产品的价格

如果没有转化，注意一下你产品的价格

如果大于市场平均价，那么就要看你的产品是否值这些钱了；如果价格过低，买家则会考虑质量问题，也会多疑。

4.购物体验

你是否能给买家带来良好的购物体验？

这也是非常重要的，客服的响应时间，话术，沟通时的态度，都会影响买家的购物体验。常说好的客户才是上帝，那你在判断他好不好之前，一样得将他当做上帝，好好服务。

5.引发买家兴趣，激起购买欲望

千万不要等着佛系出单，不然你就等着饿死吧！一定要从各个方面去刺激买家，促销价也好，买家刺激也好，痛点刺激也好，在店铺的详情、主图、海报等地方都要有相应的展示。

还有很多的细节，因篇幅问题，无法详细，请见谅；如果哪位朋友对本文，还有哪里不明白，欢迎评论或私信咨询我，我会第一时间帮助你传道解惑。

如果你在淘宝运营中，遇到其他问题，欢迎交流，有问必答！私我敲“1”，我会送你一系列实战课程，相信你受益匪浅。

我是花和尚，希望我的回答能够帮助大家少走弯路、有所启发！

【灵兽山】观点：以规模划分，超市分为大卖场、超市和社区超市三类。其中大卖场生存最艰难，流量枯竭使其商品差价、通道费用和租金收益的盈利模式难以为继，且资产过重成本负担太大。社区超市是三类中生存力较强的，符合零售进化趋势，也更贴近消费者。

从大势来看，小型化、社区化和近场化是必然的。基于此，门店形态、服务客群和品类结构都会发生变化，而超市未来的发展和经营行为，也将随之改变。要做好超市，就要在全渠道、数字化、供应链和精益化上做好才有机会。

一、门店面积压缩，服务小商圈的顾客到店顾客的减少，超市必然会在降本增效上采取行动。大卖场以前服务的商圈是5-20公里，现在服务好3公里都很难，在双线全渠道模式下，不少商品展示位和服务功能区也会相应压缩，并且不会对销售造成影响。而减少的经营面积就是节省下来的成本，这是降本。

超市的全渠道模式，不仅是到店和到家同时触达顾客的维度，还有商品结构的重塑逻辑。线上的sku，多是可替代的标准品，可以直送到家也可以是预购或自提，即时零售也可满足顾客。而线下的sku，将侧重线上无法替代的商品，比如体验性产品和生鲜品类，这是增效。

基于商圈缩小和商品重塑，超市在缩小后会提高门店坪效和人效，成本降低也会提升盈利能力。不过大超市缩小甚至关店，其实是超市三种类型的内部整合，目前超市业态总体还是增长的，只是增长点在社区超市，其辐射1-3公里，离消费者更近更容易获取流量并做好服务，本质是通过便利性加强顾客粘性。

二、细分消费群体，做好经营满足会员传统超市是一站式购足模式，是不区分客层的，对平均化需求的满足，而当下的消费市场，其实已经入差异化阶段。此时的超市需要重新定位，以满足目标客群，前述门店面积和商品结构，以及装修体验和设备配套等，都需要在定位的基础上重新构建。

仓储会员店也是超市的一种业态，其服务客群是中产家庭群体，比如Costco和山姆店，提供高性价比商品和服务。华润Ole'精品超市和盒马鲜生服务中高消费人群，后者更是生鲜电商逻辑模式，更迎合年轻消费群体，而永辉仓储店不做会员制，而是以低价量贩实现高周转，满足大众消费者。

细分消费群体的终极目标是私域会员的运营，无论是收费的会员店，还是不收费的仓储店，超市都需要提升门店获客留客的能力，并以此实现即时性购买，增加客单价提高的可能，这也是线下店最需要的。对超市而言，显然到店比到家重要的不是一点点。细分客群的基础是高性价比，其目的是门店与顾客捆绑，做好会员制是必须的。

三、自有品牌竞争，强化鲜食品类主导在重新定位和细分客群后，因为需求的变化，超市原有的商品也要进行调整。比如商品包装、规格大小和销售单位等。仓储会员店满足中产家庭，就需要大包装商品。盒马鲜生满足年轻人，加工后到家的餐食需要保温保鲜，甚至购买数量并不多。这些都促使商品进行全方位的调整。

然而商品只做这些调整，并不保证黏住顾客，细分客群是要做会员服务的，是为锁定顾客而为之的。如果超市提供的商品和服务没有独特性，顾客即便成为会员也是暂时的，对手只要做得好一点，顾客忠诚度也无从谈起。本质上，这是从同质化转向差异化的过程，此时超市做自有品牌就不可避免。

自有品牌具有差异化特点，只要sku运营深耕到位，高性价比就会出现。因为是超市自研或者与供应链合作开发，营销费用较低，并且没有多少品牌溢价，这样除了高性价比，其利润也很大。超市最大的护城河是生鲜，尤其是即食、即热和即烹的3R产品，其他渠道和模式很难取代，这也是自有品牌的重点发展板块。

四、其他与总结门店社区化和小型化，品类调整和自有品牌，鲜食品场景化与会员运营，是超市未来的几个主要趋势，同时也有其他几个特点和方向。

一是超市的全渠道数字化继续深化，在即时零售兴起的现在，想要做好最后一公里服务，超市的仓配需要高效的拣货系统支撑，尤其是单量增长和履约保障，没有好的数字化系统人工根本无法做好，这相当于放弃线上到家业务。

二是在三四线等低线城市，超市的发展要好于一二线，这与消费习惯和市场成熟度有关。相对而言，将超市细分的业态，在低线城市存活难度要大于一二线城市，这样集中消费观念还有一定市场。

三是供应链能力成为更重要的竞争力，由于自有品牌和生鲜加强，超市只有从平台型转变为制造型才能做好。只有供应链能力强大，才能保证为会员和顾客提供高性价比。

总之，流量枯竭是全零售的问题，超市只是更为明显。要想做好超市，洞察趋势能为下一步行动做好准备，但核心还是坚持长期主义，并做好商品和服务才能最终留住顾客。

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